In 7 stappen naar ondernemend leiderschap

  1. Stel nieuwe leiders aan

Blijf je niet voortdurend persoonlijk bemoeien met alle problemen en uitdagingen die zich in je bedrijf afspelen. Niet alleen gaat jouw bemoeienis ten koste van de aandacht en energie die je aan strategische zaken geeft, maar ook het vermogen van je team om onafhankelijk te opereren.

  1. Wees niet bang om soms ‘nee’ te verkopen

Zelfs niet in het begin van je ondernemersavontuur, als je zoveel mogelijk klanten wilt werven en tevreden houden. Het gevaar ligt op de loer dat je je kostbare tijd en energie steekt in kleine onderdelen terwijl je de hoofdlijnen van je bedrijfsprocessen nog niet op orde hebt.

  1. Mobiliseer werknemers bij het aanpakken van problemen

Stel managers en specialisten aan die zich ontfermen over de dagelijkse praktijk en uitdagingen binnen jouw organisatie, terwijl jij je richt op nieuwe businessmodellen en het ontdekken van belangrijke bewegingen in de markt.

  1. Blijf sturen op R&D en sales

Monitor continu of je door moet gaan met het ontwikkelen van bestaande producten en diensten. Hebben langlopende samenwerkingsverbanden nog wel nut? Hoe kan jouw bedrijf de behoeften van klanten in een snel veranderende omgeving blijven beantwoorden, zodat je jouw gedroomde positie als wereldspeler over 10 jaar ook echt waarmaakt?

  1. Zorg voor dagelijkse routine

Neem terugkerende issues, die je niet kunt ontlopen, op in je dagelijks routine. Zorg voor een gezond ritme waarin je zowel de tijd hebt om te wikken en te wegen, te plannen als zaken ook echt uit te voeren. Stroomlijn deze routine met de strategische plannen die je op één A4’tje hebt uitgewerkt.

  1. Heroverweeg je werkwijze (zo nu en dan)

Heroverweeg de wijze waarop jij en je team processen volgen en zakelijke relaties onderhouden. Wat zou er beter kunnen? Hoe zit het met zakenrelaties die op je pad zijn gekomen door overnames en nieuwe aanstellingen? Wees meedogenloos in deze analyse. Nu is het tijd om te heroverwegen hoe jij en jouw bedrijf zaken voor elkaar krijgt.

  1. Houd de praktijk in lijn met je passie

Sta zo nu en dan stil bij vragen als ‘Wat is de passie die ons als organisatie drijft?’ en ‘Wat voor waarden willen we uitdragen?’ Bekijk vervolgens of je bedrijf nog steeds deze passie en waarden invult. Soms moeten aanpassingen gedaan worden, variërend van verbetering van processen tot het afscheid nemen van enkele medewerkers. Blijf je ook afvragen wat jou persoonlijk als ondernemer drijft. Misschien wil je inmiddels wel als angel investor of als mentor tijd in anderen steken, of heb je behoefte aan zelfontplooiing via een nieuwe studie.


‘Wij veranderden onze corebusiness’

Webdevelopment expert Mas Lubbers nam de moedige stap om de wereld van websitebouwers vaarwel te zeggen toen zijn bedrijf zich ontpopte tot een veelgevraagde contentspecialist. In plaats van websites te ontwikkelen en te hosten, verzorgt Presenter inmiddels de strategie, creatie en plaatsing van online content voor grote Nederlandse bedrijven.

Het in 2004 gestarte Presenter deed het in zijn beginjaren helemaal niet slecht. Als Utrechts internetbureau bediende het in 2006 een aantal grote en gerenommeerde organisaties zoals Rijkswaterstaat en de Hout- en Bouwbond CNV. Maar Lubbers kwam er achter dat zijn bedrijf in een overvolle vijver aan internetbureaus zich beter kon onderscheiden met een focus op online redactie en management.

“Ik startte Presenter puur met het doel websites te bouwen. Opdrachtgevers konden daarna zelf die website beheren en vullen. In de praktijk bleken ze daar moeite mee te hebben. Daardoor kwamen er gaandeweg steeds meer specialisten op het gebied van content bij ons werken. En toen kwam zelfs het moment dat organisaties ons primair voor deze taken gingen inhuren.”

“Die periode brak drie jaar geleden aan. 2010 was een goed jaar, maar ik zag dat er iets moest gebeuren. We besloten ons volledig te richten op content en onze afdeling voor websiteontwikkeling te verkopen. Van de 25 medewerkers die er destijds werkten zijn de meeste developers vertrokken. Ik trok een nieuwe ervaren sales manager aan en mijn bedrijf ging aan de slag voor nieuwe klanten, zoals KPN, GGD, Delta Lloyd, en Tias Nimbas.”

“Inmiddels zijn we doorgegroeid naar een team van ruim 40 medewerkers. Het team bestaat uit projectleiders, online adviseurs en veel verschillende contentmakers- en adviseurs. Dat die snelle groei succesvol was, hebben we mede te danken aan GoFastForward.

Aanvankelijk verliep het niet soepel: ik gaf meer verantwoordelijkheden aan mijn personeel, maar het lukte hen in de praktijk niet om ook echt autonoom te opereren. Door het aantrekken van de juiste werknemers, plus het implementeren van een dagelijkse structuur, is het toch gelukt er een goed draaiend geheel van te maken. De discipline die Rockefeller Habits voor staat, is een mooie aanvulling op de praktijktheorieën van andere managementboeken, zoals die van Stephen Covey en Ricardo Semler.”

“Over vijf jaar hoop ik dat we door zijn gegroeid tot een landelijk opererend bedrijf. Op het moment zijn we nog vooral actief in de Randstad. Ook is het onze ambitie om tegen die tijd organisaties te begeleiden bij het professioneel omgaan en inzetten van content. Het beter specificeren, meten en evalueren van de bereikte resultaten gaat ons en onze klanten helpen nog succesvoller te zijn.”


‘Investeer op tijd in een team dat de groei kan managen’

Gefeliciteerd, je bent de eigenaar van een groeibedrijf. Maar groei staat ook synoniem voor nieuwe uitdagingen. Net zoals in Hollywood kan ook in ondernemersland een snel gestegen ster hard vallen. “Dat voorkom je met ondernemend leiderschap,” zegt Programma-manager Rutger Prent.

Ondernemers met sterke ambities kunnen tot grote hoogten stijgen. En moeten dat ook, aangezien ze groot kunnen dromen. “Dat lukt groeiondernemers omdat ze een dosis durf bezitten, een sterke drive hebben en meestal in minstens één aspect goed zijn, bijvoorbeeld marketing,” zegt Prent.

Maar groei gaat niet altijd lineair, laat staan exponentieel. Groei gaat erg snel en stokt wel eens. Dat noemen ze bij FastForward een glazen plafond. In een klassiek scenario stijgt de omzet en het aantal werknemers sterk, maar vervolgens stabiliseren deze cijfers. “Ambitieuze ondernemers zullen deze stagnatie zoveel mogelijk willen voorkomen,” stelt Prent. “Er is ook een kans dat het daarna bergafwaarts gaat, maar stagnatie op zich is voor groeiondernemers al zorgwekkend.”

Het herkennen en doorbreken van een glazen plafond is in de praktijk echter weerbarstiger. Ondanks een stagnerende omzet kan bijvoorbeeld wel de winst groeien, wat de ondernemer het idee kan geven dat het zo slecht nog niet gaat. Prent: “Andersom kan het zo zijn dat de omzet goed doorgroeit, maar de winstgevendheid al jaren afneemt. Ook dat is verraderlijk en verhult wellicht een glazen plafond.”

Een vaak gesignaleerd probleem is dat de ondernemer gedurende de eerste groeijaren aan alle knoppen wil blijven draaien, terwijl inmiddels experts op gebied van sales, marketing en finance voor die verantwoordelijkheden aangesteld moeten worden. “Ondernemers vinden het lastig om verantwoordelijkheden los te laten, waardoor ze zich met activiteiten bemoeien waar niet hun ware kracht en passie ligt. Dat blokkeert effectieve groei en brengt eerder een glazen plafond in zicht. De ondernemer werkt niet meer aan zijn bedrijf, maar in zijn bedrijf.”

FastForward probeert ondernemers op tijd te laten investeren in een team dat de groei kan managen, zodat de oprichter vanuit zijn onderscheidende competenties waarde kan creëren voor het bedrijf. “Hij moet tijdig nadenken over bijvoorbeeld het aantrekken van een operationeel en financieel manager. Zodat hij bijvoorbeeld de CEO, de man die nieuwe markten en businessmodellen aansnijdt, kan blijven. Maar wellicht wil hij dagelijks liever creatief directeur of investeerder zijn, en niet zozeer strategisch leider.”

Fases waarin de ondernemer goed in de spiegel moet kijken komt vaak voor rond de grens van 8 en 25 medewerkers: Prent: “Bij de grens van 8 moet de ondernemer echt gaan delegeren om verder te kunnen groeien. Bij een omvang van ongeveer 25 werknemers moet hij een autonoom MT gaan formeren.”

Vanaf het moment dat managers worden aangesteld, moeten zij eveneens jouw grote droom kunnen naleven. Prent: “Ze moeten net als jij kunnen streven naar de Big Hairy Audicious Goal (BHAG), ofwel een tot de verbeelding sprekende en superuitdagende doelstelling, die je over acht à tien jaar halen wilt. Je neemt de rest van je bedrijf daarin mee via een heldere planning- en overlegstructuur, die je opdeelt in dagen, maanden, kwartalen en langetermijnambities voor de komende drie à vijf jaar. Jouw team koppelt doelstellingen autonoom aan key performer indicators (kpi) en jij hebt in de tussentijd het kompas van het bedrijf in handen."


Efficiënte cash volgens Snappcar

Serieondernemer Victor van Tol merkte vier jaar geleden op dat meer en meer mensen vertrouwd raken met het online aanbieden van persoonlijke bezittingen. Toen hij daarop inspeelde met een autodeelplatform, bleek hij inderdaad goud in handen te hebben. Om de stormachtige groei van Snappcar te controleren, ging hij onder meer te rade bij GoFastForward.

Vijftien jaar na de oprichting van Marktplaats.nl durven Nederlanders online niet alleen hun afgedankte bezittingen te verkopen, ze durven via het web ook een van de meest waardevolle eigendommen, hun auto, aan hun buurtgenoten te verhuren. Via de site van Snappcar zijn ze er zeker van dat een ritje en eventuele schade door de huurder wordt betaald.

“Wij brengen inmiddels het aanbod van bijna 60.000 particulieren bij elkaar en zijn actief in ongeveer duizend plaatsen in Nederland en Duitsland,” vertelt Van Tol.

“Door de onstuimige groei kregen mijn compagnon Pascal en ik al snel de behoefte aan een klankbord. Veel zaken kwamen versneld op ons af. We moesten in eerste instantie nadenken over onze financiën, want je moet je groei wel kunnen financieren. Niet veel later kwam ook de koers van ons bedrijf ter discussie te staan. We hadden behoefte aan meer richting, onze aandacht voor zowel particuliere auto’s als bedrijfswagens leek bijvoorbeeld te breed.”

“Ik zocht een klankbord dat op dezelfde lijn zit als ik. Zo ben ik sinds mijn vorige start-up, een zoekmachinedienst, erg verknocht geraakt aan Mastering the Rockefeller Habits, het intussen bekende boek dat beschrijft op welke dagelijkse principes de oprichter van olieconcern Exxon Mobil zijn beleid baseerde. Ook merkte ik dat ik behoefte had aan interactie met ondernemers die in hetzelfde schuitje zaten en stonden voor dezelfde groeiuitdagingen.”

“Bij GoFastForward leerden we een van Rockefeller Habits’ kernbegrippen, het zogenaamde Big Hairy Audicious Goal (BHAG) in onze dagelijkse discipline te integreren. BHAG symboliseert een stip aan de horizon, een groot en moeilijk maar wel haalbaar doel dat je als onderneming wilt nastreven. Bij Rockefeller Habits streef je dat doel niet na aan de hand van jarenplannen, maar door middel van kwartaaldoelstellingen. Als team stel je per kwartaal de drie belangrijkste kpi’s op, die je uiteindelijk richting dat grote doel brengen. In ons geval is dat de mijlpaal van het aanbieden van 250.000 deelauto’s, waardoor 2,5 miljoen auto’s overbodig zullen zijn.”

“Omdat ons grote doel veel groei-investeringen vergt, stond het ophalen van geld vaak op ons kwartaallijstje met de drie belangrijkste kpi’s. We besloten - ook op advies van mentor Bernd Mintjes - crowdfunding voor in te zetten. Het was een groot succes: we haalden ruim een half miljoen euro op, een record voor Nederland. Dit succes hadden we ook te danken aan GoFastForward die ons stimuleerde de leasewagenmarkt los te laten en ons volledig te richten op particulieren. We hebben inmiddels echt een community van gelijkgezinden achter ons staan."


‘Cash is cruciaal’

Cash is cruciaal voor groeiondernemers, zo stelt Bernd Mintjes, serie-investeerder en mentor van GoFastForward. “Financiering is een veel besproken onderwerp bij ondernemers. De echte ambitieuze ondernemers, die de wereld willen veroveren, zitten namelijk altijd om extra geld verlegen. Dus is het ook een belangrijk thema binnen het programma van GoFastForward.”

Een goed bedrijf kan zijn eigen broek ophouden, wordt wel eens gezegd. Zo simpel is het echter niet. Mintjes: “We hebben het hier over bedrijven die risico’s nemen, die de wereld willen veroveren. Om hard te kunnen groeien, is geld vereist. Geld dat alleen uit eigen zak kan komen, als er sprake is van een verdienmodel dat vanaf het begin op volle toeren draait.”

Zelfs als een jong bedrijf al snel in de belangstelling staat van een groot aantal klanten, dan stellen de daaruit gegenereerde opdrachten niet meteen de liquiditeit van een bedrijf veilig. Mintjes: “Jonge ondernemingen die erg in trek zijn, hebben in veel gevallen nog niet een organisatie opgetuigd die kan voldoen aan een grote vraag. Daar zijn investeringen voor nodig.”

Een belangrijk model wat Mintjes aan zijn cursisten voorlegt, is de cash conversion cycle. Dit is een model dat, als je als ondernemer eenmaal aardig up-and-running bent, je stimuleert zo efficiënt mogelijk je broek op te houden. De cyclus beslaat de periode tussen betaling aan de leverancier en ontvangst van geld van klanten. Kortom: hoeveel geld heeft een ondernemer nu daadwerkelijk op zak, terwijl er een continue stroom van inkomende en uitgaande facturen is?

Mintjes: “Uitdaging is om de cyclus zo kort mogelijk te maken. Dat lukt bijvoorbeeld naarmate je leveranciers later kan betalen en klanten eerder betalen of deels het geld voorschieten. Als je een product zo min mogelijk op voorraad hoeft te houden, wordt de conversion cycle nog korter. Oftewel, je operationele prestatie dient te worden verbeterd. Dat is belangrijk, zeker voor bedrijven die per maand tonnen aan facturen hebben uitstaan.”

Een van de andere financiële modellen die bij GoFastForward de revue passeert, is het business model canvas. Dat zoomt in op potentiële verdienmodellen van een bedrijf, kijkende naar zijn sterke en zwakke punten. “Een organisatie die daar goed gebruik van heeft gemaakt, is het Amsterdam Museum. Het museum is niet zo bekend als het Rijksmuseum, maar heeft wel een relatief grote opslagruimte. Daar deden ze gek genoeg helemaal niets mee. Nu is de kaartverkoop niet meer hun grootste inkomstenbron, maar het zorgvuldig bewaren van de collecties van andere musea.”

Uiteraard maakt Mintjes nog veel meer inzichtelijk tijdens zijn lessen. Hij wijst onder meer op financiële modellen en fenomenen die ontstaan zijn door de interneteconomie. “Zoals de ‘lean start-up’, een type onderneming dat volledig groeit op basis van feedback van zijn gebruikers, en uiteraard crowdfunding, ofwel het ophalen van geld bij de online community.”


7 tips voor een effectieve executie

  1. Stel prioriteiten

Benoem jouw vier belangrijkste prioriteiten van het jaar. Elk kwartaal wijd je je volledig toe aan één prioriteit. Prioriteiten kunnen bijvoorbeeld het creëren van een specifiek product zijn, het verdrievoudigen van de grootte van je e-maillijst, of het behalen van een certificaat.

  1. Zorg voor communicatiestructuur

Er zijn ondernemers die veel positieve reacties krijgen door elke vrijdag een email update te geven over (persoonlijke) successen, gemaakte vorderingen, geleerde lessen en een overzicht voor de komende week. Ook zijn er ondernemingen die wel varen bij een zogenaamde daily huddle, een dagelijkse 5 minuten vergadering waarbij iedereen zijn belangrijkste to-do’s van die dag met elkaar deelt. Zo zijn er ook gezamenlijke ontmoetingen op week-, maand- of kwartaalniveau te bedenken, die het teamgevoel en de informatie-uitwisseling versterken.

  1. Stuur systematisch op feedback

Zorg ervoor dat werknemers er een gebruik van maken om elkaar continu feedback te geven op problemen of gesignaleerde kansen. Zie erop toe dat deze feedback wekelijks groepsgewijs wordt gedeeld en besproken. Hetzelfde geldt voor feedback van klanten.

  1. Registreer belangrijke gegevens

Verzamel gegevens die tot belangrijke zakelijke beslissingen kunnen leiden. Daarvoor is het nodig om de statistieken te identificeren die het succes bepalen van uw bedrijf. Pas daarna zijn ondernemingen echt in staat om te groeien en te slagen.

  1. Identificeer en exploiteer jouw X-factor

Elk bedrijf heeft een X-factor, een eigenschap die ervoor zorgt dat je bedrijf tot grote hoogten kan stijgen. Het kan gaan om een groot online bezoekersaantal, maar bijvoorbeeld ook een efficiënt ingerichte backoffice, waarmee je meer kosten bespaart dan concurrenten.

  1. Hou vast aan planmatigheden

Er zijn slechts twee termijnen die ertoe doen: 90 dagen, 10 jaar en niets daar tussenin. De planning voor een kwartaal is datagedreven, de planning voor die stip aan de horizon, over 10 jaar, wordt volledig gedreven door jouw visie en missie. 90-dagen plan is data driven, en je bent gericht op het overwinnen van de chokepoint.

  1. Ontdek en definieer je ideologie

Veel gezonde bedrijven willen bepaalde denkbeelden en waarden in de organisatie hooghouden. Welke zouden voor jouw bedrijf van toepassing kunnen zijn? Neem ze op in de statuten van je organisatie en roep processen in het leven die ertoe leiden dat werknemers ze uitdragen.


‘We hebben onszelf een dagelijkse discipline opgelegd’

Na zijn doctoraalexamen in de diergeneeskunde maakte Gijs van Dam de afgelopen 15 jaar verrassend naam in de webdevelopment wereld. Toen de technische kennis en toewijding van zijn internetbureau eenmaal breed werd herkend in de markt, moest hij de organisatie omgooien: de efficiëntie van Mindbus zou anders onder druk komen te staan.

Mindbus is een full-service internetbureau dat al sinds 2002 online verkoopkanalen ontwikkelt voor retailers. Van Dam begon het bureau nadat hij na zijn studie eind jaren ‘90 naar eigen zeggen ‘het internetwereldje was ingerold’. “In die wereld reikten de bomen tot aan de hemel totdat het bedrijf waar ik werkte slachtoffer werd van de dotcomcrisis en failliet ging.” Van Dam startte vervolgens met Michel Brinckman en Job Baart de la Faille een eigen bureau en samen namen ze zich voor ‘het anders te doen.’

“Bij Mindbus was zeker in de eerste jaren geen plaats voor overbodige luxe. Geen dure, gezamenlijke vakanties, geen leasebakken voor onszelf en het personeel, niet meer voor iedereen een mobiele telefoon, en we lieten ook de tijd van de grote feesten achter ons. We ontpopten ons tot een nuchter, hardwerkend bureau in het rustige Oegstgeest.”

“Na vier jaar knokken waren we gegroeid tot een bedrijf met tien werknemers. We stonden in 2006 in de markt te boek als ervaren bureau met gedegen marktkennis, die goed van trends op de hoogte is en deze alleen toepast als ze ook echt waarde toevoegen. Het overgrote deel van de klanten van mijn oude werkgever staat nu in ons portfolio.”

“Drie jaar geleden merkte ik dat er een soort sleur in mijn werkzaamheden sloop. De jaren ervoor hadden we onze positie dermate op de markt verstevigd dat ik niet meer elk klantproject goed bij kon houden. Als eigenaar van een klein bedrijf had ik de tijd om met elke nieuwe klant en prospect eens goed om de tafel te zitten, maar dat lukte na onze groei niet meer.”

“Ik las vervolgens een artikel in dagblad De Pers over GoFastForward en het dilemma van veel ambitieuze ondernemers, namelijk dat je niet aan maar in je bedrijf werkt. Dat was precies wat ik voelde. Ik kwam niet meer toe aan echt ondernemerschap, aan de bouw van de toekomst van het bedrijf. Daarna heeft GoFastForward me geleerd hoe ik meer verantwoordelijkheden kon overdragen en de juiste mensen kan vinden.”

“Persoonlijk houd ik niet zo van ‘praatjes van managementgoeroes’, maar de discipline die ik bij GoFastForward aanleerde, heeft ons ook geholpen. Het doel om dagelijks als managers bijeen te komen, om elkaar op de hoogte te brengen van de belangrijkste kortetermijndoelen die je wilt realiseren, past goed bij ons bedrijf. Wij werken aan projecten in het ritme van sprints, dit zijn stukken van de puzzels die we telkens in fases oplossen. Nu managers en developers hetzelfde ritme hanteren, zijn we helemaal goed op elkaar in gespeeld.”

Wij hebben zelfs het verdienmodel aangepast aan het ritme van onze organisatie. Sinds kort factureren we niet meer in uren, maar in sprints. Zo committeert ons twintig man sterke team, inmiddels vanuit Leiden en Lissabon, zich nadrukkelijker aan de kortetermijndoelen die we telkens opstellen."


‘Zorg voor processen, ritmen en structuren’

Je kunt niet meer doen dan hard werken, zeggen sommige ondernemers. De oprichter van een echt ambitieus bedrijf zou beter moeten weten. “Er zijn ontelbaar veel manieren waarop hard werken totaal geen rendement oplevert,” zegt Pieter van Osch. “Dat noem je geen effectieve executie.”

Innovatieve ondernemers zijn ‘op zich goed in groot dromen’, stelt Van Osch. “Ze hebben mooie ideeën en ze kunnen mensen daarvoor enthousiasmeren. Dat zijn ook belangrijke eigenschappen om überhaupt succesvol te kunnen zijn. Maar die ideeën zo effectief mogelijk ten uitvoer brengen is een kunst die bijna geen enkele ondernemer vanaf zijn eerste jaren verstaat.”

Het gaat uiteindelijk om het verwezenlijken van je doel. De meeste ondernemers hebben die doelen wel in hun hoofd, maar schrijven die niet concreet op papier uit. Van Osch: “Om je te committeren aan dit doel, die heldere stip aan de horizon, moet je exact weten aan welke kpi’s je onderweg moet voldoen. Alle stappen en beslissingen die je dagelijks maakt, hebben effect op het behalen van dat doel.”

Van Osch is samen met GoFastForward groot aanhanger van de Rockefeller Habits. Het boek analyseert welke managementdiscipline de oprichter van olieconcern Exxon Mobil zichzelf heeft opgelegd. Van Osch: “Auteur Verne Harnish beschrijft goed hoe zijn team elke dag bijeen kwam en telkens besprak wat individueel de belangrijkste to-do’s van de dag waren.”

Waar vergaderingen ertoe leiden dat communicatie gestroomlijnd raakt in een organisatie, zijn er anderzijds operationele activiteiten die de efficiëntie van bedrijven kunnen vergroten. Van Osch: “Je kunt je als bedrijf bijvoorbeeld afvragen of je bepaalde activiteiten zelf regelt of uit handen geeft aan een derde partij. Denk aan je salesactiviteiten, dat kan door een reseller worden gedaan. Maar je kunt ook je financiële administratie uit handen geven.”

Wat de beste richting is, verschilt erg per markt en bedrijf. Zo bewees kledingconcern Zara dat het absoluut verstandig kan zijn alles in eigen hand te houden: Tussen 1991 en 2003 vertwaalfvoudigde de omzet en verveertienvoudigde de winst dankzij een zelf opgezette logistieke keten, waarin de ontwikkeling, productie en distributie van een nieuwe serie producten kan plaatsvinden binnen 15 dagen. Ongehoord snel in de mode-industrie.

Van Osch: “Als je voor een richting kiest, is het belangrijk dat het complete bedrijf daar met volle overtuiging aan werkt. Processen, ritmen en structuren moeten daar op ingericht zijn. En knip je grote droom in stukjes op. Je route naar die stip aan de horizon is zoals de Tour de France, een lange reis met veel etappes waarin je je gedroomde positie stukje bij beetje moet opeisen.”


Met deze 6 tips word je meester in magische marketing

  1. Zorg voor een goede klantenservice

Een goede klantenservice houdt in dat je altijd klaar staat, dienstbaar bent. Je bedrijf is goed in luisteren, doorvragen en faciliteren. “Ik heb bijvoorbeeld een deelnemer, die zich vlak voor zijn vakantie voor mijn masterclass had ingeschreven, mijn eigen boek over de Rockefeller Habits meegegeven om zich voor te kunnen bereiden,” illustreert een van de mentoren van GoFastForward.

  1. Manage je verwachtingen

En dan 1{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} meer. Dit zit in de kleine dingen en in de communicatie eromheen. Marieke Harderwijk, een van GoFastForwards marketingexperts, is daarom fan van stormparaplu-maker Senz: “Senz heeft een duidelijk product en heel heldere garantievoorwaarden. Als je paraplu stuk gaat binnen de garantieperiode, dan krijg je direct een nieuwe. Daar doen ze bij Senz niet moeilijk over. Ook als je een bestelling hebt geplaatst, krijg je direct een bericht met de vraag of je tevreden bent.”

  1. Maak marketeers van al je werknemers

Zorg dat je medewerkers zelf bijzonder tevreden zijn en enthousiast vertellen over jouw producten, diensten en organisatie. Studelta, uitzendbureau voor hoogopgeleide talenten, is hier volgens oud-Studelta-werknemer Marieke Harderwijk sterk in. “Toen ik er mijn contract tekende, ontving ik een fles prosecco die ik met mijn klant kon opdrinken. Met Sinterklaas kreeg ik een chocoladeletter van Tony’s Chocolonely met gepersonaliseerd gedicht. En toen ik in dienst ging bij een andere werkgever kreeg ik een taart toegestuurd. Daardoor ben ik erg te spreken over Studelta en raad ik andere talenten aan om daar eens te kijken.”

  1. Verdiep je in de reden achter de vraag

Een klant klopt bij jou aan omdat hij worstelt met een fundamentele taak of probleem. Vaak is dit een probleem waar klanten onbewust mee rondlopen. Veel aanbieders denken simpelweg alleen aan de oplossingen. Een bekend voorbeeld is de boormachine. Maar voor wat? Waarom heb je een boormachine nodig? Omdat je perfecte ronde gaten wilt! Om niet alleen de oplossing maar ook de motivatie te achterhalen, vraag je een paar keer: Waarom? Dan vind je het hogere doel van wat de klant wil.

  1. Specificeer je doelgroep

Je doelgroep enorm beperken is eng. Hoe kleiner de vijver, hoe minder vissen je vangt. Hoe kleiner de doelgroep, hoe lager de omzet. Zo lijkt het. Maar het tegendeel is waar. Juist door de focus en excellente bediening van klanten ontstaat energie. Klanten zijn superenthousiast. En superenthousiaste klanten zijn nu eenmaal besmettelijk.

  1. Creëer toegevoegde klantwaarde

De klant ervaart toegevoegde waarde op twee momenten: op het moment van aankoop en bij het gebruik daarna. De toegevoegde waarde is optimaal als die op deze twee momenten hetzelfde is. Als de toegevoegde waarde op moment van aankoop groter is dan bij gebruik, dan heeft de aanbieder zijn marketing goed voor elkaar. Maar valt het daarna wel tegen. Dat leidt nooit tot superenthousiaste klanten.


'Ik dreigde de controle over mijn bedrijf kwijt te raken'

Dat bedrijven met een idealistisch motief zonder subsidie winstgevend kunnen zijn, bewijst Dopper. Oprichter Merijn Everaarts, voormalig manager in de eventindustrie, weet een groot aantal consumenten ervan te overtuigen dat het langdurig gebruik van één waterfles aantrekkelijk én milieuvriendelijk is.  

Dopper verkoopt een duurzaam alternatief voor de PET-fles, een bidon die niet lekt en makkelijk schoon te maken is. Dat lijkt niet direct de omschrijving van een erg baanbrekend product maar met een verkooptotaal van bijna 1 miljoen stuks en een omzet van bijna 2 miljoen euro draait Everaarts bedrijf na vier jaar bestaan al verrassend goed. Hoe is dat gelukt?

“Dopper is een initiatief om mensen te inspireren om afval te verminderen. Daarbij is het creëren van een community belangrijk. Ik heb dat op diverse wijzen voor elkaar gekregen. Ten eerste door de start van een ontwerpwedstrijd. Mijn droom, een kraanwaterbidon die langdurig bruikbaar is en al die verschillende bronwaterflesjes overbodig maakt, moest een mooi en functioneel ontwerp krijgen. Ik zette in Haarlem een flashmob op om aandacht voor die wedstrijd te vragen. Er kwamen 400 mensen op af. Resultaat: de media schreven over mijn idee en ik ontving 100 inzendingen.”

“Toen ik eenmaal een geschikte fles had, moest er een grafisch ontwerp en pr-materiaal komen, voordat ik echt de markt op kon. Maar mijn spaargeld was intussen op. Gelukkig wist ik mijn werkplekgenoten te overtuigen om mij voorlopig onbetaald te helpen. De deal was dat als ik 50.000 van mijn flesjes zou verkopen, ik hun vrijwillig gewerkte uren alsnog zou uitbetalen.”

“Op het moment dat ik de markt op ging met Dopper, stimuleerde ik de consument zich achter me te scharen door standaard 5{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} van de omzet aan goede, aanverwante doelen te bieden, zoals drinkwaterprojecten in Nepal en educatieprogramma’s in westerse landen over plastic afval en veilig drinkwater. Ook heb ik de aanschaf van de fles aantrekkelijk gemaakt door hem customizable te maken, met onder meer de optie er een bedrijfslogo op te zetten.”

“Door de heel snelle groei, die me ertoe deed besluiten kantoren in San Francisco en Hongkong te openen, dreigde ik een beetje de controle over mijn bedrijf kwijt te raken. Als ik in Nederland was gebleven, had ik de door ons gerealiseerde winst in een spaarpot kunnen doen, maar zo zit ik niet in elkaar. Ik had behoefte aan ‘verstandiger’ beleid en daarom meldde ik me aan voor GoFastForward.”

“Het programma zorgde ervoor dat ik beter van een aantal basics op de hoogte ben. Hoe ga je verstandig om met je geld? Zo wist ik het echte verschil tussen omzet en cashflow niet. Ook ben ik blij dat ik op aangeven van de mentoren niet alleen een stichting heb opgericht maar ook een bv. Daarnaast heeft het programma bijgedragen aan de keuze geen fysieke locaties meer te openen. Hongkong en San Francisco hebben we van de hand gedaan en toekomstige uitbreidingen naar het buitenland zetten we uit bij een distributeur, die samenwerkt met één of meer Dopper ambassadeurs.”