Blog - De valkuilen van situationeel leidinggeven

In ons vorige blog bespraken we met Claar Janssen, founder van Teamwork Productions, wat situationeel leiderschap is en hoe het kan bijdragen in zowel de omzet als het engagement van je medewerkers. "Door je leiderschapsstijl per situatie af te stemmen op wat medewerkers nodig hebben, presteren ze beter en voelen ze zich meer gewaardeerd." Dat klinkt best logisch en misschien zelfs makkelijk. Maar let op: er zijn ook valkuilen. Ook deze kwamen enkele weken geleden ter sprake in ons webinar. In dit blog neemt Claar ons wederom mee.

Eerst nog even samengevat

Eerst nog even kort de theorie: situationeel leiderschap betekent dat je je stijl aanpast aan de bekwaamheid en bereidheid van de medewerker. Dat betekent dat je kijkt naar de taakrijpheid van de medewerker.

Claar behoedt ons dus voor vier van de belangrijkste valkuilen als het gaat om situationeel leidinggeven.

Valkuil 1: fase 1 overslaan

"Veel ondernemers hebben de neiging om de eerste fase, de fase van instrueren, over te slaan. Of ze gaan kort door de bocht, zeker bij senior medewerkers. De uitleg is dan snel en kort. Vanwege de senioriteit wordt gedacht dat een medewerker aan een paar woorden genoeg heeft. Maar vaak gooi je als leidinggevende je eigen ruiten in en je opdracht wordt vaag. Bovendien wordt dan ook de checkvraag vergeten: is het duidelijk wat je hebt gezegd? Op zich kun je best wat sneller gaan, maar de checkvraag, of alles helder is en of dat meer uitleg nodig is, blijft essentieel. Daarmee check je namelijk ook of jouw tempo klopt."

Valkuil 2: bewust fase 1 overslaan

"Ook dit gebeurt geregeld. Ondernemers die denken: 'laat ‘m eerst maar even aanrommelen en zelf zijn weg vinden'. Dat klinkt nobel, maar met de gedachte ‘ik schat iemand op waarde en hij mag het op zijn manier doen’ geef je als leidinggevende geen kaders mee van wat jij verwacht. Daarmee is de kans groot dat iemand een weg inslaat die jij niet voor ogen hebt."

Valkuil 3: van 1 naar 4

"Veel ondernemers zal het bekend voorkomen: je geeft een instructie en draagt direct de verantwoordelijkheid over. De medewerker mag bij je aan de bel trekken op het moment dat het niet lekker loopt. Als leidinggevende schiet je van uitleg naar delegeren en sla je het totale menselijke stuk over. Dat is heel taakgericht en vaak zie je dat medewerkers, ook seniorcollega’s, het ontbreken van het ‘menselijke deel’ als een gemis ervaren. Dat kan invloed hebben op zowel het taakgerichte functioneren als de motivatie en het werkplezier."

Valkuil 4: terugschieten naar de instructie

"Zelfs als iemand bewust bekwaam is, kan het even niet lekker lopen. Wat je ziet, is dat veel leidinggevenden dan vanuit een automatisme terugschieten naar de instructie. Terwijl dat niet is wat iemand nodig heeft. Met de bekwaamheid zit het namelijk wel goed."

Waar komen deze valkuilen vandaan en wat kun je hiermee?

"Redenen waarom dit gebeurt is in negen van de tien gevallen de factor tijd", zegt Claar. "Leidinggeven kost tijd. Met name de bovenkant van het model, het coachende deel, betekent dat je naast mensen moet gaan staan om actief vinger aan de pols te houden. En dat zit niet altijd in de dagelijkse agenda van een leidinggevende. Leidinggeven zit er wel in, maar coachen komt er vaak extra bij of delegeren we naar teamleiders. Dat kan wel, maar dan moet het ook echt gebeuren. En dat is niet altijd zo."

Claar sluit af met een tip die simpel lijkt en dat eigenlijk ook is: "maak tijd". "Het is een investering voor de lange termijn. Van S1 naar S4 gaan (‘hier heb je de uitleg en kom bij me terug als je vastloopt’), dat is korte termijn denken. Het is dan op korte termijn van je bordje, maar daarmee is de onboarding van iemand op een taak vaak te kort door de bocht. De kans is vervolgens groot dat iemand op den duur vaker naar je toe komt met vragen of een ander pad in gaat. Uiteindelijk kost het 'herstel' je meer tijd."

Met situationeel leiderschap stem je je leiderschapsstijl per situatie af op wat medewerkers nodig hebben. Dan presteren ze beter en voelen ze zich meer gewaardeerd. Daardoor neemt niet alleen de omzet, maar ook het engagement toe.


Blog - Situationeel leiderschap: Zo verhoog je de omzet én het engagement

Wat kun jij doen om ervoor te zorgen dat je team beter gaat presteren, zonder dat het je extra energie kost? Sterker nog, waardoor het je energie geeft? Onlangs organiseerden we hierover een webinar met Claar Janssen, founder van Teamwork Productions. Zij deelde alle ins en outs over situationeel leiderschap. In dit blog bespreken we een aantal van de hoogtepunten met Claar.

De petten van een leidinggevenden

Als leidinggevende heb je altijd verschillende petten op vertelt Claar. "Aan de ene kant ben je de leider, met een missie en een visie. Die draag je uit en je enthousiasmeert en inspireert. Aan de andere kant ben je de manager, die de visie vertaalt naar doelstellingen en gedrag bespreekt, bijstuurt en beoordeelt. Veel leidinggevenden hebben de overtuiging dat je één bepaalde leiderschapsstijl moet hebben. Coachend bijvoorbeeld, of juist sturend. Maar idealiter stem je je stijl af op de medewerker. En dát is de kern van situationeel leiderschap."

Situationeel leiderschap

"Deze vorm van leiderschap vraagt van je dat je je als leider aanpast aan de bekwaamheid en bereidheid van de medewerker", aldus Claar. Dat betekent dat: "om het maximale uit je medewerker te halen, je kijkt naar de taakrijpheid van de medewerker en je stijl daarop aanpast."

Bij ieder stadium van taakrijpheid (M = Maturity) hoort een leiderschapsstijl (S = Style).

Een voorbeeld: Peter

Hoe dat er in de praktijk uitziet? Dat legt Claar uit aan de hand van een voorbeeld: Peter. "Peter is een nieuwe senior in je team. Hij heeft tien taken, waaronder koude acquisitie. Situationeel leidinggeven betekent dat je per taak kijkt hoe bekwaam en bereidt Peter is om die taak uit te voeren. In dit geval is het de acquisitie. Peter start in M1. De stijl van leidinggeven begint dan directief: een uitleg (S1). Wat houdt koud bellen in en wat verwacht je van Peter? Na een paar belletjes merkt Peter: dit is toch ingewikkeld. Hij komt in M2. Wat er dan gebeurt, is dat de bereidheid afneemt, Peter heeft het gevoel er niet goed in te zijn. Vaak grijpen leidinggevenden dan terug op de instructie, die wordt herhaald (S1). Terwijl dat niet nodig is. Wat wel nodig is, is motivatie (S2). Begrip tonen en Peter een overtuigen van zijn eigen kunnen, richting het coachen. Peter verschuift vervolgens door naar M3: hij vindt z’n draai, weet hoe het werkt en is er goed in. Het is nog geen automatisme, maar de bereidheid neemt noemt en de bekwaamheid is gemiddeld. Af en toe lukt het en af en toe hapert het. Als leidinggevende zie je dit en vraag je wat Peter op dit moment nog van je nodig heeft (S3). De verantwoordelijkheid ligt op dat moment bij Peter. Vervolgens gaat Peter naar M4: hij vindt het leuk, is er goed in. Dat is het moment dat je als leidinggevende kunt delegeren."

Delegeren is niet loslaten

Het is wel van belang hierbij goed op te letten. "Delegeren is iets anders dan loslaten", zegt Claar. "Het gevaar dat op de loer ligt, op het moment dat iemand onbewust bekwaam raakt, is dat de motivatie afneemt. De nieuwigheid is eraf en er kunnen daardoor fouten ontstaan. Als leidinggevende is het daarom belangrijk vinger aan de pols te houden. Schiet daarbij niet terug in de S1. Maak niet zelf beslissingen, zoals een interessanter takenpakket of het oplossen op een andere manier. Iemand in M4 is verantwoordelijk voor zijn eigen werkgeluk. Signaleer, maak je eventuele eigen angst of zorg bespreekbaar en vraag hoe de medewerker dat zelf ziet. En bespreek ook wat jij nodig hebt, als leidinggevende, en maak daarover afspraken."

Met situationeel leiderschap stem je je leiderschapsstijl per situatie af op wat medewerkers nodig hebben. Dan presteren ze beter en voelen ze zich meer gewaardeerd. Daardoor neemt niet alleen de omzet, maar ook het engagement toe. In ons volgende blog delen we de grootste valkuilen binnen situationeel leiderschap.


Blog - Yellowgrape - Alle Focus op People en Culture

Samen met andere ondernemers werken aan de volgende fase van je bedrijf. Dat kan met onze memberships. Daarin nemen de beste experts je mee in de principes van scaling-up. Vanaf oktober zijn Gijsje Wissenburg, Johan Smits en Rik van den Wijngaard van Yellowgrape erbij. Het bedrijf groeide de afgelopen jaren hard. In die groei was er een grote focus op People & Culture. Johan en Gijsje vertellen over de groei en hun deelname aan ons programma.

Wie zijn jullie en wat doen jullie met het bedrijf?

Johan: “Met Yellowgrape maximaliseren e-commerce rendement voor onze klanten. In september 2014 richtten Rik en ik het bedrijf op vanuit een kleine business unit in Amsterdam Noord. Gijsje was in 2015 onze vijfde medewerker. In eerste instantie kwam ze binnen om campagnes te draaien, maar al snel veranderde haar rol naar People & Culture Director. We hebben ervoor gekozen om een agency te bouwen in een niche. In plaats van te kiezen voor een specifieke dienst, kozen wij ervoor om te focussen op snelgroeiende e-commerce klanten. Al zeven jaar doen we waar we goed in zijn en blij van worden: next level e-commerce strategieën bouwen voor online retailers en reisorganisaties.”

Waar liepen jullie tegenaan in de groei van je bedrijf?

Johan: “We gingen van Rik en Johan aan het IJ naar een 28-koppige Yellowfamily in hartje Amsterdam. In die groei liepen we tegen vraagstukken aan, vooral op het vlak van People & Culture. Vroeg in onze groei hebben we heel bewust de keuze gemaakt om structureel te focussen op People & Culture. Dat heeft ons geholpen. Een belangrijk moment was toen we groeiden richting de 12 medewerkers. Als oprichters ‘weet’ je dan niet meer alles en moet je dingen overlaten aan collega’s. Vervolgens kregen we bij 15-18 medewerkers een ander omslagpunt: we zagen dat er een ‘tussenlaag’ nodig was en dat we in teams moesten gaan werken. Hoe je dit vormgeeft, welke personen meer verantwoordelijkheid krijgen bijvoorbeeld, is best complex. En als je dan de puzzel hebt gelegd, duurt het ook maanden voordat je het 'gevoel' hebt dat het gaat werken. Verder liepen we er tegenaan dat we soms te graag mensen aan boord houden. Gaandeweg leerden we dat afscheid nemen ook een oplossing kan zijn.”

Wat waren de gevolgen daarvan?

Gijsje: “De juiste mensen aannemen is soms lastig gebleken. Rik en Johan zijn redelijk 'praktisch' en hebben wel eens de eerste kandidaat die op gesprek kwam binnen een half uur voorgesteld als nieuwe collega. Na twee dagen bleek het geen goede match te zijn. Ik zag daarin kansen en heb mij daarom vrij snel toegewijd op het People & Culture stuk binnen Yellowgrape. Sindsdien pakken we het meer professioneel aan. We gingen aan de slag met Model Baarda, waardoor er meer transparantie en uniformiteit is. Dat was nodig, bijvoorbeeld op het moment dat we over de 20 medewerkers gingen. Tot die tijd ben je meer ‘het toffe team’, maar als je groeit ontstaan er bijvoorbeeld subgroepjes. Daarin gaan mensen meer naar elkaar kijken en vergelijkingen maken, bijvoorbeeld op het gebied van salaris of promotie.”

Wat heb je uit het programma gehaald?

Gijsje: “We kijken terug op een fijne bevestiging dat we op de goede weg zitten met het bouwen van het bedrijf. Focus op People & Culture hebben we altijd belangrijk gevonden en tijdens het programma is bevestigd dat dat ook belangrijk is. Verder vonden we het prettig om te sparren met collega-ondernemers. Ook al zitten mensen in een totaal andere branche, de struikelblokken zijn herkenbaar. Vanuit die praktijk kun je elkaar helpen en inspireren. Tot slot waren we oprecht verrast door de inhoud van het programma: er worden hele waardevolle en praktische handvatten gedeeld.”

Is jullie probleem nu opgelost?

Johan: “We zien het niet echt als een probleem, maar meer als een reis. We vinden dat we structureel áán ons bedrijf moeten werken, vandaar ook onze deelname. Door het programma hebben we nieuwe inzichten die we actief toepassen. We hebben onze meerjarenstrategie opnieuw tegen het licht gehouden en verder uitgewerkt. Rik, Gijsje en ik weten wel welke kant we op willen. Tijdens het programma hebben we handige tools gekregen om dit te versimpelen en daardoor concreet te maken voor het team. Dat is nodig, want het maakt dat we iedereen erin kunnen meenemen. Hartstikke belangrijk en vooral erg motiverend.”

Met onze memberships bouw je samen met een groep andere ondernemers ÁÁN je bedrijf. Het resultaat is concreet plan voor de lange termijn vertaald naar de belangrijkste prioriteiten voor komend kwartaal. Binnen 3 minuten weten waar jouw focus moet liggen? Check onze Scale-Up Test!