Gefeliciteerd, je bent de eigenaar van een groeibedrijf. Maar groei staat ook synoniem voor nieuwe uitdagingen. Net zoals in Hollywood kan ook in ondernemersland een snel gestegen ster hard vallen. “Dat voorkom je met ondernemend leiderschap,” zegt Programma-manager Rutger Prent.

Ondernemers met sterke ambities kunnen tot grote hoogten stijgen. En moeten dat ook, aangezien ze groot kunnen dromen. “Dat lukt groeiondernemers omdat ze een dosis durf bezitten, een sterke drive hebben en meestal in minstens één aspect goed zijn, bijvoorbeeld marketing,” zegt Prent.

Maar groei gaat niet altijd lineair, laat staan exponentieel. Groei gaat erg snel en stokt wel eens. Dat noemen ze bij FastForward een glazen plafond. In een klassiek scenario stijgt de omzet en het aantal werknemers sterk, maar vervolgens stabiliseren deze cijfers. “Ambitieuze ondernemers zullen deze stagnatie zoveel mogelijk willen voorkomen,” stelt Prent. “Er is ook een kans dat het daarna bergafwaarts gaat, maar stagnatie op zich is voor groeiondernemers al zorgwekkend.”

Het herkennen en doorbreken van een glazen plafond is in de praktijk echter weerbarstiger. Ondanks een stagnerende omzet kan bijvoorbeeld wel de winst groeien, wat de ondernemer het idee kan geven dat het zo slecht nog niet gaat. Prent: “Andersom kan het zo zijn dat de omzet goed doorgroeit, maar de winstgevendheid al jaren afneemt. Ook dat is verraderlijk en verhult wellicht een glazen plafond.”

Een vaak gesignaleerd probleem is dat de ondernemer gedurende de eerste groeijaren aan alle knoppen wil blijven draaien, terwijl inmiddels experts op gebied van sales, marketing en finance voor die verantwoordelijkheden aangesteld moeten worden. “Ondernemers vinden het lastig om verantwoordelijkheden los te laten, waardoor ze zich met activiteiten bemoeien waar niet hun ware kracht en passie ligt. Dat blokkeert effectieve groei en brengt eerder een glazen plafond in zicht. De ondernemer werkt niet meer aan zijn bedrijf, maar in zijn bedrijf.”

FastForward probeert ondernemers op tijd te laten investeren in een team dat de groei kan managen, zodat de oprichter vanuit zijn onderscheidende competenties waarde kan creëren voor het bedrijf. “Hij moet tijdig nadenken over bijvoorbeeld het aantrekken van een operationeel en financieel manager. Zodat hij bijvoorbeeld de CEO, de man die nieuwe markten en businessmodellen aansnijdt, kan blijven. Maar wellicht wil hij dagelijks liever creatief directeur of investeerder zijn, en niet zozeer strategisch leider.”

Fases waarin de ondernemer goed in de spiegel moet kijken komt vaak voor rond de grens van 8 en 25 medewerkers: Prent: “Bij de grens van 8 moet de ondernemer echt gaan delegeren om verder te kunnen groeien. Bij een omvang van ongeveer 25 werknemers moet hij een autonoom MT gaan formeren.”

Vanaf het moment dat managers worden aangesteld, moeten zij eveneens jouw grote droom kunnen naleven. Prent: “Ze moeten net als jij kunnen streven naar de Big Hairy Audicious Goal (BHAG), ofwel een tot de verbeelding sprekende en superuitdagende doelstelling, die je over acht à tien jaar halen wilt. Je neemt de rest van je bedrijf daarin mee via een heldere planning- en overlegstructuur, die je opdeelt in dagen, maanden, kwartalen en langetermijnambities voor de komende drie à vijf jaar. Jouw team koppelt doelstellingen autonoom aan key performer indicators (kpi) en jij hebt in de tussentijd het kompas van het bedrijf in handen.”

Misschien vind je deze groeiverhalen ook interessant

Laat een reactie achter

Waar ben je naar op zoek?