Month: maart 2016
‘Het is de kunst om de ideale klant te koesteren en te bedienen’
“Ik was een keer bij een grote bank op bezoek en daar bleek dat de marketingtop nog nooit een klantprofiel had opgesteld.” Sjoerd Luteyn, marketingmentor bij GoFastForward, kan zich dat bezoek nog herinneren als de dag van gisteren. “Ik was in shock. Ik bevond me te midden van een club van vijftien topmarketeers, die op een heel simpele opdracht - ‘Beschrijf je ideale klant’ - geen antwoord kon geven.”
Voor Luteyn is het een teken dat grote organisaties vaak niet exact weten waar ze mee bezig zijn. “Vreemd, want wie geen eenheidsworst wil zijn moet helder voor ogen hebben wat je identiteit is als organisatie. Daarna kun je de volgende twee standaard stappen maken. A, maak een profiel van je ideale klant. B, zorg ervoor dat je alles van hem te weten komt.” Daarop kun je volgens Luteyn een strategie baseren waarmee je zijn aandacht krijgt.
Zijn visie is van grote waarde voor innovatieve bedrijven: zij komen per slot van rekening met een nog onbekend product, waar aanvankelijk alleen de oprichter achter staat. “Het probleem is dat de meeste bedrijven genoegen nemen met elke klant die ze maar kunnen krijgen. Maar heeft een innovatief bedrijf als Apple de laatste tijd met elke klant genoegen genomen? Nee, het bedacht producten waar het zelf achter stond en zocht daar de ideale klant bij.”
Is Apple niet een uitzondering? Maak je de markt niet te klein voor jezelf als je van een ideale klant uitgaat? Fout, juist uit deze doelgroep is een hoge omzet te halen. “Ook voor marketeers is er een 80/20 regel, beter bekend als het Pareto-principe,” zegt Luteyn. “Deze luidt: als je het goed doet, levert 20{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} van je klanten 80{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} van je omzet op. Bepaalde klanten geloven in zo’n scenario blindelings in je dienst of product. Ze zijn enorm gedreven en vormen de basis van je omzet en de weg naar grotere doelgroepen.”
Het is de kunst om deze ideale klant te koesteren en te bedienen. “Hoe denkt je ideale klant? Hoe opereert hij? Wat voor magazines leest deze gedroomde persoon of onderneming? Wat voor telefoon gebruikt hij? Daar moet je helemaal induiken.” Allemaal met het doel om de band met de klant nog steviger te maken, zodat hij nog meer voor je over heeft.
Luteyn wijst overigens niet van de hand dat je geen pragmatische keuzes moet maken. “Ben je bijvoorbeeld een startend zakelijk dienstverlener, dan is het goed eerst na te denken welk type klant het snelst jouw service zal omarmen. Zo kennen technologisch gedreven klanten veel korte salescycli, daar kun je je dan beter op richten dan bijvoorbeeld de overheid, die evengoed op je verlanglijstje kan staan.”
Een marketingtalent waarmee Luteyn gedurende GoFastForward in aanraking kwam, is Merijn Everaarts van Dopper. Hij komt aan het woord op de volgende pagina’s. “Hij is voor een product gegaan waar hij zelf in gelooft en creëerde daar een community omheen.”
Over Sjoerd Luteyn
Sinds 1998 is Sjoerd Luteyn ondernemer, actief in de creatieve industrie. Hij was betrokken bij design, ontwikkeling, marketing en branding van diverse technologische geavanceerde producten. Luteyn is bekend van zijn workshops over ‘de ziel vinden van je bedrijf’ en ‘kies je klant’. De laatste is vast onderdeel van GoFastForward.
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
7 tips om talent te werven (en te behouden)
- Staar je niet blind op de competenties van medewerkers
Competenties kun je aanleren of trainen. Veel belangrijker is het dat mensen in de onderneming passen. Dat hun karakter past bij de rest van het team en bij de cultuur binnen het bedrijf. Het werven van nieuw talent gaat het makkelijkst door in het netwerk van je medewerkers te zoeken. Dit bestaat namelijk vaak uit gelijkgestemden die dus goed passen.
- Oordeel niet te snel tijdens een sollicitatiegesprek
Sommige ervaren managers zien al binnen een paar seconden dat een kandidaat echt niet geschikt is. Maar meestal zien ze niet in zo’n korte tijd dat een kandidaat wel geschikt is. Sommige sollicitanten komen langzaam op gang en verrassen pas later in het gesprek.
- Kijk ook naar de persoon achter de kandidaat
Tuurlijk, prestaties, doorzettingsvermogen en verantwoordelijkheid zijn belangrijk. Maar ga ook op zoek naar de twinkeling in de ogen van sollicitanten, sta open voor een persoonlijke klik en een glimlach. Vraag naar de persoon achter de kandidaat en ontdek hoe hij of zij omgaan met levensgebeurtenissen.
- Zorg voor voldoende ontwikkelingsmogelijkheden
Bied ze voldoende mogelijkheden om zich te blijven ontwikkelen. Sommige ondernemingen hebben daarvoor interne cursussen, workshops of brainstorms, anderen kiezen er juist voor om dat buiten de deur te laten doen.
- Wees niet bang om de verkeerde mensen aan te nemen
“Voor het eerst nieuwe mensen aannemen is best spannend,” zegt Marnix Geus van Het PR Bureau. “Je moet toch een beetje mazzel hebben. Als je klein bent, gaat die extra persoon rechtstreeks af van jouw eigen inkomsten. Maar besef dat het eigenlijke risico vaak kleiner is dan het gevoel dat je er bij hebt. Het is dan vooral gebaseerd op emotie. Feitelijk hoeft het niet veel investering te betekenen.”
- Stimuleer ondernemerschap bij je medewerkers
Laat de teugels los en probeer van elke werknemer een ondernemer te maken. Hoe meer je de capaciteiten van de leden van je team versterkt, hoe meer dat oplevert bij nieuwe kansen en problemen. Denk na over hoe jij vandaag de ondernemer los kan maken bij je personeel. En niet onbelangrijk: hoe zou je jouw managers stimuleren hetzelfde voorbeeld te geven?
- Durf eerlijk naar je mensen te kijken
“Zou je ze opnieuw aannemen? Zou je ze het dubbele betalen als het financieel kon? De theorie hierachter en wat deze impliceert was heel verhelderend tijdens GoFastForward,” zegt Stefan van Cleef, eigenaar van Oculus Technologies.
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Ons team, dat zijn onze superpromotors’
Staar je niet blind op de competenties van nieuwe medewerkers. Het is veel belangrijker om te kijken naar hun karakter en of ze passen binnen de cultuur van jouw bedrijf. Dat zegt mede-oprichter en directeur Marnix Geus van Het PR Bureau. Bij hem staan mens en talent voorop.
“Nooit gebruik ik het woord personeel. Dat klinkt zo oubollig,” vertelt Geus. “Ik noem onze teamleden liever de ‘superpromotors’. Zij vertellen altijd vol trots over het bedrijf. Hun enthousiasme helpt ons bij het vinden van nieuwe medewerkers. Werving gaat namelijk meestal via onze superpromotors. Zij hebben een waardevol netwerk van gelijkgestemd talent. Talenten herken je aan hun plezier, passie, prestaties en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze zijn leergierig, staan positief in het leven en helpen anderen bij hun ontwikkeling.”
“Het behouden van talent is eigenlijk nog belangrijker dan het werven ervan. Helaas is daar geen algemeen geldend recept voor. Zelf proberen wij een cultuur te creëren waarbij iedereen positief is en plezier in het werk houdt. Dat houden we in de gaten via een wekelijkse online mood poll. Als hen iets dwars zit, kunnen we dit vroegtijdig bespreekbaar maken.”
“Talentvolle medewerkers behoud je ook door in ze te investeren. Zo bieden we iedereen ontwikkelingsmogelijkheden met onze eigen academy en individuele coaches. Dus zelfs als bepaalde competenties ontbreken, is dat geen probleem. Uiteraard moet ook het arbeidsvoorwaardenpakket op orde zijn, met creatieve onderdelen zoals een Artis-abonnement. We organiseren regelmatig stand-up meetings rond de bar als er iets te vieren is en vliegen jaarlijks met het team naar een Europese bestemming.”
“In het begin deed ik alle personeelszaken zelf. Inmiddels hebben we zo’n vijftig mensen in dienst en word ik ondersteund door twee seniors. Zij adviseren over beloningen en helpen met recruitment. Op termijn moet je als groeiende ondernemer zaken kunnen loslaten. Pas dan kun je steeds meer aan je bedrijf werken in plaats van in je bedrijf.’
“Voor het eerst nieuwe mensen aannemen is best spannend. Je moet toch een beetje mazzel hebben. Als je klein bent, gaat die extra persoon rechtstreeks af van jouw eigen inkomsten. Dat verandert later natuurlijk, bijvoorbeeld als je een bv wordt. Het is vaak een gevoel van risico, emotie, als je nieuwe medewerkers aanneemt of een nieuwe klant krijgt. Feitelijk hoeft het niet veel investering te betekenen.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Het begint allemaal met mensen’
Een goedlopend bedrijf runnen doe je in de meeste gevallen natuurlijk niet alleen. Hoe ga je nou het beste om met werknemers, en hoe kun je samen je organisatie laten groeien? “Aandacht voor je personeel is essentieel om te groeien,” zegt Martijn van Rossum.
Als mede-eigenaar van het bedrijf Studelta, waarbij hij studenten helpt met het vinden van een studiegerelateerde bijbaan, heeft Van Rossum ruim negen jaar ervaring met een eigen organisatie. Vanuit ervaring én expertise helpt hij ondernemers te groeien als mentor in het GoFastForward-programma.
Drie jaar geleden volgde de ondernemer zelf het programma. “Dat heeft extreem geholpen om de koers van Studelta te bepalen. Vervolgens heb ik geleerd structuur en ritme in de organisatie te krijgen. Het was voor mij een garantie om succesvol te blijven.”
In het bijzonder helpt de omarming van de Rockefeller Habits-methode hem en zijn bedrijf. “We zijn op een andere manier gaan (samen)werken. Voorheen was veel onderling overleg en afstemming nodig. Dat is veel minder nu we onze werknemers meer verantwoordelijkheden geven.”
Die verantwoordelijkheid is essentieel voor werknemers om zich te kunnen blijven ontwikkelen, stelt Van Rossum. “Iemand die al de hoogste salespositie heeft, zou zich qua hiërarchie misschien niet kunnen verbeteren, maar hij of zij blijft wel uitgedaagd met meer verantwoordelijkheden. Dan kun je langer met elkaar door.”
Natuurlijk wil je zulke ideale werknemers bij je laten werken. Maar niet iedereen past in dat plaatje. Hoe vind je nu de beste werknemers? “Het begint bij een match op kernwaarden. Daar moet je goed op selecteren. Daarom selecteert Studelta haar talenten ook op waarden en drijfveren en matcht die met de cultuur van haar opdrachtgever.”
In de ogen van de ondernemer is een goede werknemer iemand die ambitieus is en die vooruit wil. Maar je moet er ook voor zorgen dat diegene zich kan blijven ontwikkelen. “Ondernemer en werknemer hebben een verplichting elkaar te blijven uitdagen om zo de organisatie naar een hoger niveau te tillen.”
Over Martijn van Rossum
Martijn van Rossum, mentor bij GoFastForward, is één van de drie eigenaren van Studelta. Dit bedrijf bemiddelt sinds 2005 ambitieuze studenten en starters naar studiegerelateerd werk. Studelta is een talentenorganisatie, een bedrijf voor en door jongeren. Zijn talent? “Ik ben commercieel en kan goed netwerken. Mijn ware kracht is mensen verbinden die voor elkaar van meerwaarde zijn.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
Onderscheidende strategie volgens Frozz
Na een vakantie in de Verenigde Staten besloot Mei-Lin Ang in 2010 frozen yoghurt te introduceren in Nederland. Hoewel Frozz een simpel product is, moest het volgens haar ook hier mogelijk zijn om er een bijzondere beleving van te maken. Ze bedacht een strategie gebaseerd op haar visie dat eten 100{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} natuurlijk, lekker, gezond en vers moet zijn en bouwde een merk. “De strategie kan veranderen, maar de visie staat vast.”
“Het gaat bij ons niet alleen om good food, maar ook om de beleving eromheen,” vertelt Ang. “Ik koos er bewust voor om de eerste winkel te openen in de hipste straat van Amsterdam. Daar komen veel early adopters die graag nieuwe dingen proberen en de trend zetten. De winkel heeft een strak design, fijne muziek en goed personeel. Alles moet vanaf het begin gewoon kloppen. Inmiddels vind je onze yoghurt bij ruim vijfhonderd verkooppunten, waaronder elf eigen winkels en diverse partner stores zoals De Bijenkorf. Alles met dezelfde uitstraling.”
“Sinds juli van dit jaar ligt Frozz ook in een groot aantal supermarkten. Dit hadden we in het begin absoluut niet voorzien. Het betekent een megakoersverandering van retail naar wholesale. We kozen ervoor puur uit oogpunt van distributie en naamsbekendheid. Toch doet dit niets af aan de merkbeleving. Zolang we ook onze andere verkoopkanalen hebben, zit dat wel goed.”
“Mijn verhaal is een typisch ondernemersverhaal van wanhoop en euforie. De ene vestiging werkt wel, de andere helaas niet. Het belangrijkste is dat je altijd voor ogen moet houden waarom je het doet en wat je wilt bereiken. Als dat niet lukt, laat je je snel uit het veld slaan door tegenslagen die op je pad komen.”
“Natuurlijk moet je luisteren naar je klanten, maar bepaal je strategie niet op basis van één mening. Vaar ook niet blind op je onderbuikgevoel. Kijk liever naar de feiten, door data te verzamelen en te analyseren. Zo hebben we naast Frozz Oodlz opgezet, een pastamerk dat in dezelfde bakjes vanuit dezelfde verkooppunten wordt verkocht. Dat is wel zo handig buiten het ijsseizoen.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Uiteindelijk gaat het altijd om het verslaan van je concurrenten’
Een goede strategie is er een die op heldere wijze een brug slaat tussen langetermijnvisie en concrete acties en waarmee je je onderscheidt in de markt. Het is onmogelijk een strategie te formuleren als je niet weet wat je bedrijfsdoelstellingen zijn.
Uiteindelijk komt het doel van elke ondernemer neer op het verslaan van de concurrent, zegt James Parker, strategisch consultant en spreker bij GoFastForward. Je verslaat de concurrent bijvoorbeeld door een beter product, uitblinkende dienstverlening aan de klant of een lagere prijs te bieden. Vergelijk het met een restaurant dat zich richt op sublieme kwaliteit van het eten, op de klantvriendelijke bediening of op de bijzondere ambiance waarmee deze zich onderscheidt.
Parker: “Ik geloof heilig in simpele strategische modellen, zoals het 3C’s strategiemodel van de Japanse ‘Mr Strategy’ Kenichi Ohmae. Elke entrepreneur heeft te maken met de driehoek van klantwensen (customer needs), concurrentiekracht en zijn eigen competenties. Hij zal elk daarvan moeten doorgronden en in ten minste één moet hij excelleren om zich te onderscheiden in de markt.”
Als onderdeel van zijn strategie moet de ondernemer zijn blik zowel naar buiten als naar binnen richten. Naar buiten ziet hij zijn klanten, zijn concurrenten en relevante macro-invloeden zoals ontwikkelingen in technologie, politiek en economie. De blik naar binnen geeft hem inzicht in de mogelijkheden en beperkingen van zijn eigen organisatie.
In principe is het mogelijk om elke strategie in de tijd bij te sturen, meent Parker. “De strategie hoeft niet statisch te zijn. Het hangt er wel een beetje vanaf in welke business je begeeft. Zit je in de mobiele telefonie of in andere high tech, dan zul je ten minste eens per half jaar de strategie moeten aanpassen aan je concurrenten, technologie en de klantenperceptie daarvan. Maar ik ken ook mensen die bezig zijn met het opzetten van een goudmijn in Zuid-Afrika. Bij zulke langetermijnprojecten moet je natuurlijk wel langer vasthouden aan de gekozen strategie en hem niet telkens veranderen.”
Over James Parker
Hij is sinds jaar en dag strategisch adviseur. James Parker begon zijn loopbaan bij consultancy McKinsey. Hij stond aan de wieg van de Mitchell Madison Group en richtte samen met een compagnon in 2005 de Parma Group op. Parker spreekt vaak op bijeenkomsten van GoFastForward.
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
Klantvertrouwen opbouwen via community leaders
De beste tip die Michiel Drabbe kreeg toen hij begon met iChoosr, was dat hij altijd voor ogen moest houden waarom hij goed is en waarin zijn product zich onderscheidt van de concurrent. Het platform voor groepsaankopen ging in België van start met een grootschalige actie voor goedkopere energie en breidde later uit naar Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Telkens hield hij die en andere wijze lessen in zijn achterhoofd.
Waarom kiezen klanten voor mij en mijn product? Een cruciale vraag die elke ondernemer zichzelf continu zou moeten stellen. Ze kiezen voor mij omdat ik goed ben ik wat ik doe en omdat mijn product voor hen relevant is. Zorg dat je nooit te veel verschillende producten aanbiedt. Dat versplintert je focus en is op termijn moeilijk vol te houden.
Je onderscheidt je van de concurrent aan de hand van de waarde die je bedrijf voor de klant heeft. Focus hetzij op uitblinkende operationele processen (operational excellence), op uitblinkende producteigenschappen (product leadership) of op uitblinkende relatie met je klanten (customer intimacy). Dit zijn de drie waardestrategieën die Treacy en Wiersema beschreven in hun populaire boek ‘The Discipline of Market Leaders’.
Drabbe: “Wij kozen ervoor om ons te richten op customer intimacy. Een goede band met onze klanten vinden wij essentieel voor onze dienstverlening. Vanaf het begin bouwden wij vertrouwen op door samenwerking met community leaders. Dit zijn mensen, bedrijven of organisaties die binnen de doelgroep veel aanzien genieten. Zoals gemeente Antwerpen of Vereniging Eigen Huis, waarmee wij in het verleden acties opzetten.”
Soms moet je concluderen dat je toch niet de juiste focus hebt. Dan moet je hem bijstellen. Net als elke ondernemer moet je jezelf en de strategie regelmatig spiegelen aan de markt. Waar loop je als bedrijf tegenaan? Laat je uitdagen door met collega-ondernemers te sparren. Zij stellen vaak kritische vragen waarmee jij je strategie kunt finetunen. Om dat allemaal in je eentje te moeten uitzoeken, is heel, heel lastig.
“Bij ons liep het ook niet altijd op rolletjes. Zo probeerden wij na België en Nederland om vanuit Nederland in Duitsland een groepsactie van de grond te krijgen voor goedkope energie. We hadden er geen local presence. Al snel bleek dat wij te weinig voeling met de markt hadden, ondanks de aanstelling van een native Duitse medewerker. We waren er te enthousiast ingerend en hadden de markt te weinig onderzocht. In Duitsland blijkt dat de energiemarkt bestaat uit heel veel kleine leveranciers, waardoor wij er niet tussenkwamen. We zijn er daarom gestopt.”
‘Inmiddels zijn we wel uitgebreid naar het Verenigd Koninkrijk, mét een lokaal kantoor. Ik heb veel zelf gedaan, door de ervaring die we inmiddels hadden opgebouwd op het vlak van customer intimacy. Dat concept is universeel. Voor andere zaken heb je natuurlijk wel lokaal nodig, zoals een boekhouder, kantooradres en verzekeringsagent.’
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
'We waren met zoveel andere dingen bezig'
Groente en fruit zijn de grootste passies van Maud Jentjens. Ze is er zo enthousiast over, dat ze na oprichting van haar onderneming Innovative Fresh iets te hard van stapel liep.
Zes jaar geleden zette Jentjens het bedrijf Innovative Fresh op, dat zich toelegt op het objectief en onafhankelijk meten van smaak, kwaliteit en presentatie van de verse producten. Hoe hard zijn de jonagolds? Hoe zoet de mandarijnen? Het is waardevolle informatie voor supermarkten, telers en veredelingsbedrijven. Inmiddels telt de onderneming 18 parttime medewerkers. Die supermarkten afstruinen in Nederland, Groot-Brittannië en Duitsland om wekelijks rapport uit te brengen aan de klanten.
Zoals de meeste beginnende entrepreneurs zat ook Jentjens vol ideeën, ambities en een sterke drang om te groeien. Het duurde dan ook niet lang voordat ze uitbreidde naar andere productgroepen zoals mosselen, chips en kaas. Ze startte een smaakpanel onder consumenten, begon een bijkantoor in Wageningen en zette zelfs een vestiging in Florida op.
Geen van de wilde ideeën bleek succesvol. “We waren met zoveel andere dingen bezig,” vertelt ze. “Uiteindelijk wilden we terug naar onze kern: de activiteiten waarmee we waren begonnen en waarin we goed zijn. Het betekende wel dat we afscheid moesten nemen van zaken waarin we al geld en tijd hadden geïnvesteerd. Het zij zo.”
Het is goed om dicht bij jezelf te blijven als beginnend ondernemer, leerde Jentjens. “Doe niet te veel en alleen dat waar je goed in bent. Zorg eerst maar dat je bedrijf goed loopt voordat je gaat uitbreiden. Formuleer je businessmodel, werk het concept uit en maak het geheel schaalbaar. Voordat wij alle processen op orde hadden en het concept goed hadden neergezet, waren we een paar jaar verder.”
Inmiddels is Innovative Fresh de echte start-up-fase ontgroeit. Pas kort geleden durfde Jentjes het aan om een vestiging in Groot Brittannië te openen. “Daar waren ik en het bedrijf aan toe. Ik zie meer in uitbreiding naar andere landen dan in uitbreiding naar andere productgroepen. Onze passie ligt toch echt bij groente en fruit.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Schaalbaarheid is de belangrijkste voorwaarde’
Veel ondernemingen willen te snel groeien, sneller dan goed voor ze is. Kees de Jong herkent de verhalen. Zelf bouwde hij diverse bedrijven op en spreekt hij regelmatig op bijeenkomsten van GoFastForward. Daar pleit hij voor terughoudendheid, discipline, geduld en focus, hoe lastig dat voor de gemiddelde ondernemer zal zijn. “Het zijn eigenschappen die vaak botsen met hun karakter en met de realiteit van alledag.”
“Te snel groeien betekent dat de organisatie het niet kan bijbenen. Om klanten tevreden te stellen werken ze zich een slag in de rondte, wat heel begrijpelijk is. Zeker in het begin wil je niemand teleurstellen. Maar soms moet je echt nee zeggen tegen klanten en je richten op de basis. Doe je dat niet, dan gaan zaken fout lopen en overleef je het niet.”
Volgens De Jong moet een ondernemer eerst zorgen dat hij het trucje tot in de puntjes beheerst voordat hij gaat groeien. Product, proces: alles moet hij hebben uitgedacht. “Het basisproces en het productiesysteem moeten beide schaalbaar zijn. Schaalbaarheid is de belangrijkste voorwaarde voor groei.” Zelf hakte de serial entrepreneur meermaals met het bijltje. Voor een van zijn grootste ondernemingen zorgde hij er als eerste voor dat alle functies binnen het bedrijf werden samengebracht in één systeem voor enterprise resource planning (ERP). ‘Vervolgens konden we hard groeien, internationaliseren.”
“Als je de basis goed en schaalbaar hebt, zul je zien dat je uiteindelijk sneller kunt groeien.” De Jong noemt het de incubatiefase, waarbij het ene idee of product evolueert tot een betere versie. “Er komt heus een moment dat je inziet dat je door die fase heen bent. Damn, dit is het!, denk je dan. Dat is het moment om door te pakken.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
8 tips om te blijven leren
Leren is nodig om te blijven groeien als ondernemer. Deze 8 tips gaan je daarbij helpen.
- Kom zoveel mogelijk samen
Samen leren betekent dat je elkaar helpt om oplossingen te bedenken. Oplossingen die je met input van anderen bedenkt, zijn vaak briljanter en in elk geval beter doordacht.
- Sta non-stop open voor lessen
Non-stop leren helpt je bij het ontdekken en leven van je volle potentieel. Een individu of organisatie groeit pas tot zijn volle potentieel als hij bijdraagt aan een betere wereld. Als deze aanname klopt, dan is non-stop leren cruciaal.
- Vertrouw niet te lang op je intuïtie
De oprichter van een start-up moet vaak nog vertrouwen op zijn intuïtie, omdat er geen historische gegevens zijn waarop hij terug kan vallen. Maar intuïtie bedriegt ceo's vaak als hun bedrijven steeds complexer worden. Wie dan niet op online data zijn besluiten baseert, zoals welke producten te ontwikkelen of wat je kernklanten zijn, laat veel kansen liggen.
- Wees bereid te veranderen
Organisaties die in staat zijn om voortdurend te vernieuwen, onderscheiden zich van bedrijven die gedoemd zijn de dinosaurus van morgen te worden. Bereidheid tot verandering is een van de ultieme killer competenties.
- Kom in actie door innerlijke motivatie
We leren pas van onze fouten als het vaak al te laat is. Als onze grootste klant opzegt, als we failliet gaan, de bank onze kredietovereenkomst verbreekt of onze beste programmeur vertrekt, dan pas komen we in actie. Interne urgentie is dat we niet in beweging komen door een signaal van buitenaf, maar door innerlijke motivatie: bijvoorbeeld het roer omgooien omdat we enthousiast worden over een nieuwe mogelijkheid of technologie.
- Scherp je leiderschap aan
Bedrijven groeien soms zo hard, dat oprichters de controle erover dreigen te verliezen. Ze verzuimen hun leidersvaardigheden te verbeteren. Probeer daarom te leren van andere ceo’s bijvoorbeeld door je aan te sluiten bij een ondernemersvereniging.
- Probeer niet alles zelf te doen
Werf tijdig goede talentvolle mensen aan wie je operationele taken kunt overdragen, zodat jij je kunt richten op de voorbereiding van groei en ontwikkeling. Let op: het delegeren van werk is voor veel ondernemers moeilijk. Heb vertrouwen in je personeel and get over it.
- Zoek een sparringpartner
Liefst een mentor die je objectief en zonder directe belangen een spiegel voorhouden in je beslissingen en gedragingen.
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.