David Sluis

Podcast ONL Inspireert - David Sluis

In deze podcast praat ONL voor ondernemers met David Sluis, mede-oprichter van GoFastForward, over kansen in de tijd van Corona. Ook in tijden zoals deze is er ruimte om je bedrijf te vernieuwen en verbeteren zodat je er sterker uitkomt.

 

Growthletter #10: 8 Tips Voor Efficiënte Cash!

Je hebt net de BTW aangifte achter de rug van Q1 en nu staat het uitkeren van vakantiegeld alweer voor de deur. Wat zijn nou goede manieren om voor efficiënte cash te zorgen binnen jouw bedrijf? Bekijk de onderstaande 8 tips!

1. Mijd hoge kortingen, kosten en investeringen

Vooral in de startfase maken ondernemers vaak de fout producten tegen te hoge kortingen te verkopen en dit leidt tot magere en vaak negatieve marges. Investeringen in allerlei randzaken maken de cashflow ook negatief. Om aan geld te komen dreigt men vervolgens in zee te gaan met partijen die investeren, maar niet dezelfde visie en belangen delen.

2. Maak je cycli korter

Elke cyclus is kleiner te maken. Stel je voor dat je een salescyclus twee maanden sneller kan laten voltrekken. Wat gaat dat dan voor jouw cashflow betekenen? Of stel dat je elke twee weken gaat factureren in plaats van eens per maand?

3. Elimineer fouten

Fouten elimineren leidt tot duidelijke verbetering van cash. Stel je voor dat je geen product- en leverfouten meer maakt. Wat zou dat betekenen voor retouren, garantieclaims en omruilingen? Zou dat schelen in cashflow?

4. Screen je geldstromen

Laat enkele werknemers eens dagelijks geldstromen in kaart brengen en uitleggen waarom er de afgelopen 24 uur veranderingen zijn opgetreden. Reken erop dat je daardoor veel meer inzichten in je bedrijf krijgt dan ooit tevoren.

5. Verbeter je businessmodel

Kun je anders kijken naar een cyclus? Wat kun je structureel verbeteren? Neem bijvoorbeeld het productizen van jouw dienstverlening. Of proefprojecten introduceren waardoor klanten sneller overtuigd raken over de kwaliteit van jouw software?

6. Stuur op snellere verbeteringen

Vraag eens of je klanten je eerder willen betalen. Grote bedrijven (en overheden!) zijn in staat aanzienlijk sneller te betalen of zelfs vooraf betalen als we ze gewoon daarom vragen. Of eis vooruitbetaling, zoals computermerk Dell deed in de jaren ‘90. Dell kreeg aanvankelijk gemiddeld na 63 dagen zijn geld, maar wist zijn chartale cyclus uiteindelijk met 21 dagen terug te dringen. Een wereld van verschil!

7. Focus hooguit op 2 prioriteiten

Less is more. Concentreer je op één of twee prioriteiten tegelijk. Spijker deze aan de muur! Onderneem ook één voor één actie op jouw prioriteiten. Pas als de nodige actie voor een prioriteit is voltooid schakel je door naar de volgende.

8. Koppel KPI's aan je prioriteiten

Stel één à twee key performance indicators (KPI's) op om de progressie te meten die je boekt met het realiseren van een prioriteit. Dit gaat dus niet om de KPI’s waarmee je hopelijk de prestaties van je bedrijf al in kaart brengt. Het gaat om specifieke indicatoren voor jouw prioriteiten, zodat je zaken kunt veranderen als je dreigt jouw prioriteiten niet te volbrengen.

We hopen dat er tips tussen zitten die je meteen in praktijk te gaan brengen. Succes!

We maken graag kennis met ambitieuze groeiondernemers! Er komt weer een kosteloze Masterclass Scaling Up aan! Deze zal plaatsvinden op dinsdag 21 mei. Check hier de voorwaarden en schrijf je in!


Albert Goldsteen

Albert Goldsteen: ‘Goede mensen moet je niet in hokjes stoppen’

Organisatieadviesbureau Goudsteen & Company helpt bedrijven bij het versterken van het potentieel van professionals. Met 25 adviseurs, grote opdrachtgevers als Enexis, Erasmus Universiteit en Pon, en recent een nieuw bedrijf, timmert Albert Goldsteen aan de weg. Ondertussen worstelt hij als ondernemer met dezelfde vraag als zijn opdrachtgevers: hoe voorkom ik dat ik de ontwikkeling van professionals in de weg sta?

“Autonomiebeperking begint al in het onderwijs. Mijn beide ouders hebben voor de klas gestaan en thuis voerden we regelmatig gesprekken over onderwijs. Kinderen worden al vroeg in allerlei structuren en kaders geplaatst. Als je daar buiten wilt lopen als kind, heb je het lastig,” zo legt Albert Goldsteen uit in het kantoor van Goudsteen & Company aan de Oudegracht in Utrecht. De ondernemer, voorheen consultant bij Hay Group, richtte zijn bedrijf in 2010 op, omdat er volgens hem te weinig gebruik wordt gemaakt van het potentieel van professionals. Om die reden is Goudsteen & Company vooral een consultant voor professionals, in plaats van managementconsultant.

Ik ontmoet veel studenten die zeggen: ‘Ik moet bij een grote corporate gaan werken, want dat is goed voor mijn carrière.’ Er is niemand die dat met zekerheid kan bewijzen. Sterker nog, ik geloof dat het tegendeel waar is. Een starter op de arbeidsmarkt die bij een grote corporate gaat werken, is binnen de kortste keren onderdeel van een wirwar aan structuren en processen. De ruimte om anders te denken of ergens iets van te vinden wordt daarmee direct beperkt. Voordat je het weet ben je als vrijdenkende professional een product van de organisatie.”

Lukt het jullie om bedrijven ervan te overtuigen dat het ook anders kan?
“Zeker weten. Sterker nog, ondernemers en bestuurders zijn zich er maar al te goed van bewust dat het anders kan. Kijk maar naar de methodieken die nu leidend zijn. Bedrijven zijn massaal aan het scrummen geslagen; er is behoefte aan nieuwe energie, kortere sprints en meer experimenten. Tegelijkertijd vinden ondernemers en bestuurders het enorm lastig om de verantwoordelijkheid écht uit handen te geven. Bedrijven zoeken A-spelers, maar plaatsen ze vervolgens in een structuur waarin geen ruimte is voor eigenaarschap. In veel loopbaanpaden is van te voren bepaald waar je over 10 jaar moet staan. Daarmee snijden bedrijven zichzelf in de vingers.”

Lees ook de blog van Marnix over de neiging van veel ondernemers om managers aan te stellen.

Waarom vinden ondernemers het zo lastig om verantwoordelijkheid uit handen te geven?
“Die vraag kan ik goed beantwoorden door naar mezelf te kijken. Ik ben, net als veel andere ondernemers en bestuurders, eigenwijs en heb een scherpe visie op hoe het in mijn ogen moet. Sterker nog, ik vind het heel vervelend als het in mijn bedrijf niet gaat zoals ik vind dat het moet gaan. Door er kort op te zitten en bepaalde processen in systemen te vangen, kan ik de controle behouden. De keerzijde is dat de ontwikkeling van professionals stokt en mijn tijd en aanwezigheid de grootste bottleneck wordt. In de zomer van 2015 zaten we met het Goudsteen-team op het terras in Utrecht. Collega Bart sprak toen de gevleugelde woorden: ‘Vanaf nu moet het minder over Albert gaan en meer over Goudsteen.’ Daar had hij gelijk in.”Lukt het ook?
“Het gaat steeds beter. Als ondernemer ben ik dé belemmerende factor voor verdere groei. Als ik alles zelf wil doen, ontstaat er nooit groei, want er zitten maar 24 uur in een dag. Zo simpel is het eigenlijk. En dus kan ik niets anders doen dan loslaten. Een belangrijk inzicht daarbij is: in bedrijven gaat het niet om de beste oplossing, maar om de oplossing waar de grootste groep het meest enthousiast over is. We zijn nu een tijd bezig met zelforganisatie en dat gaat heel goed. Je ziet direct dat er mooie ideeën ontstaan als je ruimte geeft.”

Voelt ruimte geven voor jou als meer risico nemen?
“Er schuilt een soort latente onzekerheid of angst in mij. Het gaat nu goed, maar blijft het ook goed gaan? Ik denk dat veel ondernemers daar last van hebben. Ik denk ook dat die wil om te winnen en dus ook de angst om te falen je een goede ondernemer maakt. Nu mijn collega’s meer in de lead zijn is dat niet per se veranderd. Ik vond het ondernemen al spannend en leuk en dat voelt nu nog net zo.”

Meer tips over ruimte geven? Schrijf je in voor onze nieuwsbrief over bedrijfsgroei.

Wat gebeurt er in bedrijven waar medewerkers autonoom zijn?
“Autonomie is een voorwaarde om het potentieel van medewerkers te benutten. Iemand laten groeien in een vooraf bepaalde structuur is een doodlopend pad. Dat is de kern. Je haalt simpelweg veel meer uit mensen als je zorgt dat ze zichzelf kunnen zijn. Daarbij vinden werknemers autonomie zelf ook steeds belangrijker. Door die wens te beantwoorden wordt je als werkgever aantrekkelijker. Je trekt sneller grotere talenten aan en behoudt de beste mensen.”

Wat is jouw eigen rol in een organisatie die steeds minder om jou draait?
“Geen zorgen, hoor, er blijft genoeg te doen. Maar het is waar dat ik op mijn beurt ruimte krijg om eigen keuzes te maken. Ik heb voor mezelf bepaald dat ik het meest blij wordt van ondernemen en partijen en professionals aan elkaar koppelen. Daaruit is eind vorig jaar Gouden Gasten ontstaan, een nieuw search- en interim-bureau waarmee we organisaties helpen aan eigenzinnige en vernieuwende denkers en doeners.”

Tot slot, wat adviseer je ondernemers die moeite hebben met loslaten?
“Vooral: besef dat je geen keuze hebt als je duurzaam wilt groeien. Tijdens het intropraatje van GoFastFoward, het groeiprogramma waar ik in 2016 aan deelnam, knikte ik toen mij werd verteld dat loslaten voor de groei van mijn bedrijf cruciaal is. Maar het leefde nog niet bij mij. Knik je alleen of geloof je het ook echt? Daarna is het zaak om de juiste mensen om je heen te verzamelen. Heb je de mensen aan boord die jouw groei gaan verwezenlijken? Tot slot is het zaak om ook echt ruimte te gaan geven. Neem afstand van het proces en geef mensen het vertrouwen. Focus op de mooie dingen die ontstaan en accepteer dat er soms ook fouten worden gemaakt. O, en dan nog deze tip: ga in godsnaam niet teveel boeken lezen. Als je de waarheid over ondernemerschap gaat zoeken in een boek, gaat het nooit over jou en jouw bedrijf."

Om het potentieel van mensen en daarmee van jouw bedrijf te benutten, deelt Albert tot slot vijf tips:

  1. Goede mensen zijn niet op zoek naar geld of ego, maar naar relevantie en impact.
  2. Goede mensen willen werken voor een club waar ze zich met hart en ziel aan kunnen verbinden, geen kabbelend beekje.
  3. Goede mensen hebben niet het langste CV, maar zijn zich bewust van hun potentieel en gedreven om dit potentieel te benutten.
  4. Stop met het woord A-players. Goede mensen willen niet in een hokje worden gestopt.
  5. Zelforganisatie is een proces van vallen en opstaan, maar het zorgt voor veel passie, eigenaarschap en ruimte om mee te bouwen aan het bedrijf.

--

In onze volgende Growthletter, onze nieuwsbrief over bedrijfsgroei, gaan we dieper in op de onderwerpen people, managers en A-players. Wil deze nieuwsbrief ontvangen, laat dan hier je mailadres achter. Tussendoor op de hoogte blijven van onze tips en ondernemersverhalen? Volg ons ook op Facebook, LinkedIn en Instagram.


olympische droom

De olympische droom van ondernemer Roel Beentjes

Om meer ruimte te maken voor zijn eigen ontwikkeling, richtte Roel Beentjes in 2010 consultancybureau been mc op. Het doel voor 2020: zeventig man personeel en tien miljoen omzet. Om dat doel tastbaar te maken, verbond Beentjes zich met zijn bureau als hoofdsponsor aan de Nederlandse waterpolomannen. Want ook zij hebben een ambitieus doel voor 2020: de Olympische Spelen in Tokio bereiken. Als het beide teams lukt gaan alle medewerkers van been mc naar Japan om het waterpoloteam aan te moedigen. 

Eind augustus werden de Nederlandse waterpolomannen door deze foto een hype in Taiwan. Eenmaal terug in Nederland wilde de Nederlandse pers er alles over weten. En dus gaf het waterpoloteam in de studio van RTL Late Night aan Humberto Tan tekst een uitleg bij de taferelen (zie onderstaand fragment). Op de borstkast van de mannen: het logo van consultancybureau been mc. Oprichter Roel Beentjes (40): “Toen ik tegen vrienden vertelde dat ik ging investeren in de Nederlandse waterpolomannen, verklaarden ze me voor gek. ‘Het komt nooit op televisie en de sport is helemaal niet populair in Nederland,’ zeiden ze. Maar ik wist vanaf moment één dat dit een goede zet was. En daarmee doel ik niet op onze airtime tijdens RTL Late Night. Het waterpoloteam past bij wie wij zijn.”

Een tastbare droom
Beentjes liep bondscoach Robin van Galen twee jaar geleden per toeval tegen het lijf. De twee raakten in gesprek en het klikte. Beentjes: “De ambitieuze doelen, de teamgeest, het ondernemende karakter, de persoonlijke ontwikkeling van individuen: de Nederlandse waterpolomannen en wij hebben veel meer met elkaar gemeen dan je op voorhand zou denken. Ik heb nog een keer met Robin afgesproken en vrij snel daarna de knoop doorgehakt.”

Wat je onthoudt zijn de stappen die je hebt gezet en de verhalen die je onderweg hebt gemaakt.

been mc is reispartner van de ploeg, zoals dat zo mooi heet. Het consultancybureau (35 medewerkers en klanten als Schiphol Group, Philips, ANWB en FrieslandCampina) sponsort de ploeg in aanloop naar de Olympische Spelen van 2020. Parallel aan de route van het waterpoloteam, loopt de route die been mc voor zichzelf voor ogen heeft. In 2020 wil het consultancybureau zijn gegroeid tot zeventig consultants en tien miljoen euro omzet. Beentjes: “We zijn op de helft en hebben nog een lange weg te gaan. Het is een ambitieus doel. Net zoals de waterpolomannen – momenteel twintigste op de wereldranglijst – een ambitieus doel hebben. Door ons te verbinden aan de olympische waterpolodroom, wordt onze eigen droom tastbaar. Het is prachtig om die route samen te bewandelen.”

Persoonlijke ontwikkeling
“Of de doelen uiteindelijk wel of niet worden gehaald, maakt niet eens zo gek veel uit. Dat meen ik echt. Medailles verdwijnen uiteindelijk in een la. En of wij ons doel halen zal blijken uit cijfers op papier. Wat je onthoudt zijn de stappen die je hebt gezet en de verhalen die je onderweg hebt gemaakt. De mens is een kuddedier; we willen ergens onderdeel van zijn. En juist dat voelen we nu heel erg. Samen met klanten bezoeken we wedstrijden van het waterpoloteam. En voormalig kampioenen als Minke Booij en Maarten van der Weijden komen bij ons vertellen over topsport en persoonlijke ontwikkeling, één van onze speerpunten. Het is allemaal mogelijk dankzij het netwerk waar we middenin zitten. We hebben met Hinkelien Schreuder sinds vorig jaar zelfs een oud Olympisch kampioen in onze eigen gelederen.”

Ik ken genoeg voorbeelden van partners die nooit meer een fatsoenlijke prijs krijgen voor hun aandelen, terwijl ze daar wel ooit een vette lening voor af hebben gesloten.

Terug naar begin 2010. Als consultant bij Magnus en later bij Mieloo & Alexander vindt Beentjes op twee vlakken onvoldoende wat hij zoekt: persoonlijke ontwikkeling en de menselijke maat in zijn werk. Daarop besluit hij om het avontuur aan te gaan en een eigen bureau te starten. “Ik had wel plezier in mijn werk, maar tegelijkertijd had ik moeite met de blauwe, strakke methodische wereld. Ik miste de menselijke maat. Bovendien zijn de stappen die je bij consultancybureaus kunt zetten erg afgebakend.” Vooral het partnermodel stuitte hem tegen de borst. “Mezelf inkopen en partner worden was de manier om verder te komen in het bedrijf waar ik werkte. Ik zag dat niet zitten. Ik ken genoeg voorbeelden van partners die nooit meer een fatsoenlijke prijs krijgen voor hun aandelen, terwijl ze daar wel ooit een vette lening voor af hebben gesloten. Ik wist: er is ruimte voor een ander soort bureau, qua structuur en qua inhoud.”

Roel Beentjes
Roel Beentjes (midden) samen met twee klanten van been mc tijdens een event

De coörporatie als business model
Bij been mc introduceerde Beentjes de coörporatie. Medewerkers die laten zien dat zij klanten kunnen binden, bedienen en behouden, kunnen toetreden tot de coörporatie door werkkapitaal in te brengen. Vanaf dat moment delen zij mee in de winst. Uittreden kan na afloop van iedere termijn (steeds vijf jaar). Op dat moment krijgt het coörporatie-lid zijn of haar ingebrachte werkkapitaal weer terug.

Met de coörporatie heb ik ruimte gecreëerd voor mezelf: een heerlijk, vrij gevoel.

Beentjes: “Ik sprak niet zo lang geleden een partner van een groot, succesvol consultancybureau. Een mooi merk, mooie klanten, alles goed voor elkaar, maar toch droop de negativiteit van hem af. Hij zat vast in zijn eigen bedrijf en kon never nooit van zijn mooie aandelenpakketje afkomen. Er was niemand die het van hem wilde kopen. Daar zat hij dan. Op dat moment wordt succes een last. Dat wil ik niet. Met de coörporatie heb ik ruimte gecreëerd voor mezelf: een heerlijk, vrij gevoel.”

Spelen in Paradiso
In 2020 loopt het termijn van Beentjes als lid van de coörporatie af. Niet geheel toevallig is dat ook het jaar waarin de Olympische spelen plaatsvinden en waarin been mc haar doelen (70 medewerkers en 10 miljoen omzet) wil behalen. Zoals Beentjes er nu over denkt, stapt hij er tegen die tijd uit – al dan niet tijdelijk. “Het is geen kwestie van een exit maken, maar gewoon het werkkapitaal meenemen dat ik er ooit in heb gestopt. De overige coörporatie leden zetten het bedrijf voort. Simpel. Misschien had ik er financieel meer uit kunnen halen met een partnermodel, maar de vrijheid is me veel meer waard.”

Die band, waarin ik drum, staat al een paar jaar op een laag pitje, maar ik zou het graag weer oppakken als die ruimte er is.

Zijn voorlopige plan: met zijn vrouw en kinderen naar Amerika. Beentjes: “De kinderen mogen een jaar naar highschool en ik wil graag samen met het gezin het leven in Amerika ervaren. Als we terugkomen, weeg ik de opties af. Terugkeren bij been mc is een optie, maar iets anders kan ook. 2020 gebruik ik om te bepalen of hetgeen ik nu doe nog steeds het juiste is. Ik wil niet in de comfortzone blijven. Toen ik in 2012 het jaarprogramma van GoFastForward volgde, vroeg coach Rutger Prent aan mij: ‘Waar droom je van?’ Ik zei: ‘Een optreden in Paradiso.’ Die band, waarin ik drum, staat al een paar jaar op een laag pitje, maar ik zou het graag weer oppakken als die ruimte er is. De droom staat nog steeds fier overeind.”

Beentjes tot slot: “Mijn verhaal gaat uiteindelijk over ontwikkeling. Ontwikkeling is de reden dat ik met been mc ben begonnen. Ontwikkeling is de reden waarom we een samenwerking zijn aangegaan met het Nederlandse waterpoloteam. Ik ben actief bezig met de ontwikkeling van medewerkers van been mc. En ontwikkeling is ook de reden waarom ik in 2020 voorlopig uit been mc stap. Maar eerst Tokio.”

Waar wil jij in 2020 zijn met je bedrijf? Doe de Growthtest en ontdek waar je staat als ondernemer.


Merijn Everaarts: “Een blije ondernemer is de sleutel naar succes”

Merijn Everaarts bouwde zeven jaar aan zijn bedrijf Dopper. Na balanceren op het randje van faillissement, mislukte vestigingen in Hong Kong en San Fransisco en een zoektocht naar de juiste managing director, lijken de puzzelstukjes nu in elkaar te vallen. “In het begin lag ik wakker, omdat ik dacht dat we morgen geen flessen meer zouden verkopen.”

Je wil het graag hebben over ondernemersgeluk. Waarom?
“Omdat ik er zelf ontzettend mee geworsteld heb en dat nog steeds doe. Het heeft een aantal jaar geduurd voordat ik gelukkig kon zijn binnen mijn eigen onderneming. Het is iets lastigs. Zie het maar als een flow die pieken en dalen kent. Ik hoop dat ik met mijn verhaal andere ondernemers kan inspireren. Voor het succes van een bedrijf is het namelijk cruciaal dat jij je als ondernemer gelukkig voelt.”

Ondernemersgeluk als voorwaarde voor een succesvol bedrijf, hoe werkt dat dan?
“Mensen die starten met ondernemen zijn in het begin vaak ontzettend gelukkig. Ze hebben een goed idee, geloven ergens in en hebben ook nog het vertrouwen dat ze het van de grond kunnen krijgen. Die stap ook daadwerkelijk durven zetten, maakt enorm veel energie los. Maar naarmate een organisatie groeit wordt je situatie als ondernemer complexer. Als je niet voor je eigen geluk blijft gaan, heeft de hele organisatie daar last van. In zeven jaar Dopper zijn er genoeg momenten geweest waarop ik ongelukkig was. Vaak omdat ik het gevoel had dat ik niet de juiste dingen aan het doen was. Aan de buitenkant lijkt het op die momenten nog koek en ei, maar intern ziet iedereen aan mij dat er een donkere wolk boven mijn hoofd hangt. Dan presteert het team niet en gaat alles moeizaam en stroef.”

Ben je op dit moment een gelukkige ondernemer?
“Ja, al ben ik me ervan bewust dat ik elke dag moet werken aan dat geluk. De truc is om voorwaarden te creëren waarin je gelukkig bent en niet in een rol te stappen die je minder gelukkig maakt. Ik heb zeven jaar lopen worstelen met mijn rol. Wie ben ik? Wat doe ik hier? Wat is mijn invloed? Waar moet ik me mee bemoeien? En vooral ook: wat moet, wil en kan ik aan anderen overlaten? Het zijn moeilijke vragen. Inmiddels heb ik het gevoel dat de puzzelstukjes op de goede plek liggen. Dat is voor mijzelf goed nieuws, en vooral ook voor de rest van de organisatie.”

Wat gaat nu goed, wat eerder lastig was?
“Vanaf dag één besteed ik ‘finance’ uit. Dat was voor mij geen twijfel. Ik wil iemand die eindverantwoordelijk is voor de cijfers en aan mij kan uitleggen hoe het zit. Daarnaast kwam ik er al vrij snel achter dat ik geen manager ben. Als je groeit kom je automatisch in die rol, maar dat wilde ik helemaal niet. Het zorgde voor veel irritatie. Daarop ben ik op zoek gegaan naar een managing director. Dat bleek lastiger dan gedacht. Na twee minder geslaagde pogingen is de derde managing director een schot in de roos. De dagelijkse leiding van Dopper is nu in handen van Virginia Yanquilevich. Ik vertrouw haar honderd procent, waardoor ik de dingen kan doen waar ik me gelukkig bij voel: pionieren, verhalen vertellen en op een podium staan.”

Wat was de moeilijkheidsgraad in jouw weg naar ondernemersgeluk?
“Ik wist al vrij snel wat mijn zwakke plekken zijn, maar het heeft een tijdje geduurd voordat ik wist wat ik daar mee moet. Als ik naar andere ondernemers kijk, ben ik soms jaloers. Het ziet er allemaal zo soepel uit. Maar als je met ze in gesprek gaat en dieper gaat graven, blijkt dat ze veelal tegen dezelfde problemen aanlopen. In een van de eerste interviews die ik deed, werd ik door de interviewer een ondernemer pur sang genoemd. Gaaf, dacht ik, totdat ik me besefte dat het betekent dat je álles moet kunnen. Ik geloof dat geen enkele ondernemer alles kan wat op je af komt. En dus moet je heel scherp blijven op je eigen rol.”

Je hebt vaak geroepen dat je met Dopper wereldwijd impact wilt maken. Sinds kort hebben jullie een vestiging in Amerika. In hoeverre houdt dat verband met hoe jij je nu voelt in de organisatie?
“Succes en ondernemersgeluk staan nauw met elkaar in verbinding. Het is een pingpong effect; het één beïnvloedt het ander. Wereldwijde impact is voor mij inderdaad een doel. Ik heb jarenlang gefrustreerd rondgelopen, omdat we niet verder kwamen dan Haarlem en de Randstad. Uiteindelijk kwamen de aanvragen ook uit Groningen en Maastricht, maar ik wilde écht naar buiten. Als dat dan lukt word ik daar blij van, wat zorgt voor nieuwe energie in het hele bedrijf.”

Zijn er momenten geweest waarop het minder ging, maar waarop je toch gelukkig was als ondernemer?
“We hebben aan het randje van de afgrond gestaan qua faillissement. Vestigingen in Hong Kong en San Francisco flopten. Ik voelde me verantwoordelijk en rekende het mezelf aan. In die periode ben ik ook gescheiden van mijn vrouw. Ruim anderhalf jaar heeft het me gekost om er weer bovenop gekomen. Ik wilde weer die ondernemer zijn die risico’s durft te nemen. In die periode was ik écht diep en diep ongelukkig. Aan de andere kant zijn er ook momenten geweest waarop het niet goed ging, maar waarop ik wél het idee had dat we in de juiste richting aan het bewegen waren. Het is niet zo dat je alleen gelukkig kunt zijn in je bedrijf als alles op rolletjes loopt.”

Wat zou jij willen zeggen tegen ondernemers die worstelen met ondernemersgeluk?
“Zorg dat je geestelijk fit bent. Zeker als ondernemer heb je ruimte in je hoofd nodig om de dingen in je bedrijf helder te zien. Als je er te diep in zit, en voor een ondernemer ligt dat gevaar op de loer, dan wordt het lastig om het overzicht te bewaren. Hoe je dat voorkomt? Leer om van een afstandje naar je bedrijf te kijken. Voor mij werken yoga, meditatie en sporten. Daarnaast heb ik heel veel gehad aan mijn coach.”

Everaarts tot slot: “Het is een misverstand dat je het als ondernemer allemaal maar moet weten. Er zijn heel veel mensen die je op allerlei vlakken kunnen helpen. Daarom zeg ik: zet de petten af die niet lekker zitten. Ben je net als ik geen manager, zorg dan voor een ijzersterke managing director. Wees eerlijk naar jezelf, want een blije ondernemer is écht de sleutel naar een florerend bedrijf.”

Hoe gelukkig ben jij? Doe de Growthtest en kom erachter waar je staat als ondernemer.


Martijn van Rossum (Studelta): “Eigenlijk ben ik geen geboren ondernemer”

Als het aan ondernemer Martijn van Rossum ligt, gaat iedereen op avontuur naar werkgeluk. Om te beginnen de tweehonderdvijftig ‘pioniers’ die via Studelta aan het werk zijn bij organisaties als Rabobank, UMC Utrecht en Gemeente Alkmaar. “We willen voorkomen dat talent haar scherpe randjes verliest.”

Studelta is een ‘bemiddel-academie extraordinaire’, een soort bedrijfs- en vakoverstijgend extern traineeship voor de beste starters op de arbeidsmarkt. Het bedrijf van Martijn van Rossum (37), waar intern vijftig mensen werken, heeft onder meer banken, verzekeraars, zorgorganisaties, scholen en gemeenten als opdrachtgever.

Waarin verschilt Studelta van een werving- en selectiebureau?
“Veel bureaus leveren talent aan de deur af. Wij gaan verder. In het selectieproces bepalen we allereerst de waarde van talent. Wat drijft hem of haar? Op basis van identiteit koppelen we talent vervolgens aan de cultuur van een opdrachtgever. Als die twee op elkaar aansluiten, hebben we een match. Daarna blijven we een jaar betrokken om het talent te trainen en van hen pioniers, zoals we ze noemen, te maken. We leren pioniers min of meer om te werken en waardevol te zijn. Kortom: hire for culture, train for skills.

In veel organisaties krijgen starters te horen: ‘We gaan het zo doen, omdat we het al jaren op deze manier doen.’

Wat voegen die pioniers toe aan bedrijven?
“Ons trainingsprogramma is gericht op persoonlijk leiderschap, omgevingsbewustzijn en vaardigheden. Zo voorkomen we dat talenten verzanden in het standaard ritme van een grote organisatie. Ben je nog fris? Verbaas je je nog? Stel je nog zaken ter discussie? Die vragen stellen we. In veel organisaties krijgen starters te horen: ‘We gaan het zo doen, omdat we het al jaren op deze manier doen.’ Wij selecteren mensen die daar geen genoegen mee nemen en tegengas durven te geven. Daar profiteert de hele organisatie uiteindelijk van.”

Studelta werd in 2005 opgericht door Thiemo van Rossum, de twee jaar jongere broer van Martijn. Laatstgenoemde werkte op dat moment in het OLVG ziekenhuis in Amsterdam-Oost aan de implementatie van een financiële methodiek die marktwerking in de zorg mogelijk maakt. Het OLVG was een van de vijf ziekenhuizen die de zogenoemde DBC methodiek uitprobeerde. Van Rossum: “Toen minister Hans Hoogervorst de marktwerking in de zorg er doorheen drukte, werd het, even kort door de bocht, een zooitje bij ziekenhuizen. Ik zei tegen mijn broer: ‘Wat nou als jij talenten zoekt voor die ziekenhuizen, dan train ik ze.’ Zo hebben we het gedaan. Enkele maanden later vroeg Thiemo of ik mee wilde doen. Daar moest ik wel even over nadenken, maar ik kon de lokroep van het avontuur niet weerstaan.”

We hebben wel bonje gemaakt, maar kwamen daar ook altijd weer goed uit.

Waarom twijfelde je?
“Eigenlijk ben ik geen geboren ondernemer. Althans, ik wist het nog niet. Het ondernemerschap overkwam mij min of meer. Mijn broer riep van jongs af aan al dat hij ondernemer wilde worden, dat had ik niet. Ik ben een bèta-jongen. Al doende kwam ik erachter dat het menselijke aspect me ook heel goed ligt en dat ik misschien minder exact ben dan ik dacht. Tijdens mijn deelname aan GoFastForward in 2011 leerde ik vervolgens veel over bedrijfsvoering en ontwikkelde ik mezelf als ondernemer. Ik realiseerde me beter dan ooit te voren dat niks me in de weg staat om mijn dromen na te jagen. Mijn drive kreeg een enorme boost.”

(Tekst gaat verder onder de afbeelding.)

Hoe is het om samen met je broer een bedrijf te runnen?
“Inmiddels heeft Thiemo geen operationele rol meer bij Studelta, dus het is nauwelijks een issue meer. Maar zeker in het begin was het onwennig. We hebben er ook goed over nagedacht of we het wel wilden. Onze ouders raadden het af. We beseften ons: of het gaat goed, of het gaat goed fout. Gelukkig ging het goed. We hebben wel bonje gemaakt, maar daar kwamen we ook altijd weer goed uit.” Lacht: “Net als vroeger eigenlijk. Ruzie maken en als m’n vader dan bovenkwam doen alsof er niks aan de hand was. Ik ben ouder dan Thiemo en heb wat dat betreft soms ook wel gehandeld als de oudere broer. Ik ben best een zorgzaam type. Nog steeds. Ik ben een beetje de papabeer in het bedrijf.”

Organisaties die zelforganisatie inzetten als een trucje om te besparen op management krijgen die rekening vroeg of laat betaald.

Wat voor ondernemer ben jij?
“Ik heb duidelijk twee gezichten. Aan de ene kant ben ik van de cijfertjes en de processen, maar ik geloof vooral in de ontembare kracht van mensen. Ik wil graag alles weten, uit pure interesse en nieuwsgierigheid. Daardoor is controle m’n valkuil. Ik vind het belangrijk dat werk ook leuk is. En dat is alleen zo als ik me blijf ontwikkelen. Ik wil graag mijn dromen waarmaken en vind het fantastisch dat mensen me daarbij willen helpen. Dus kom niet bij Studelta voor een baan, maar omdat je bij wilt dragen aan onze droom. En tja, succes is ook een driver voor me. Niet het geld, maar wel de erkenning. Ik wil wel een leider zijn, maar niet de baas. Snap je wat ik bedoel? We experimenteren nu ook met zelforganisatie. Dat is een zoektocht, want het gaat over persoonlijk leiderschap en gedeeld eigenaarschap. Organisaties die het inzetten als een trucje om te besparen op management krijgen die rekening vroeg of laat betaald.”

Wat is de status van die zoektocht?
“De uitdaging is om mijn collega’s zoveel mogelijk zelf te laten ontdekken en bedenken, zonder dat het vertragend werkt. Ik heb bijvoorbeeld gemerkt dat het niet werkt om aan een jonge groep medewerkers te vragen om elkaar te beoordelen. Dat bleek een extreem lastige opgave. Dus hebben we een ontwikkelingsmatrix gemaakt, zodat deze collega’s een kader hebben waarover ze met elkaar in gesprek te gaan. We werken met zelforganiserende principes, maar creëren ook voldoende structuur, zodat het makkelijker in plaats van moeilijker wordt om je eigen pad te kiezen. Dat model past ook bij de generatie Y. Deze Millennials hebben een aversie tegen autoriteit, willen vrij en autonoom zijn, maar hebben tegelijkertijd ook een grote behoefte aan feedback en waardering.”

Het heeft geen zin om met ‘strategy’, ‘execution’ of ‘cash’ aan de slag te gaan als je geen goede mensen hebt.

Wat is de grootste les die je trekt uit tien jaar ondernemen?
“Zakelijk succes begint met de juiste mensen. Het groeivliegwiel van Verne Harnish, waar ‘people’ één van de vier aspecten is, is rond en kent dus geen begin of einde. Ik ben het daar niet mee eens. Het heeft geen zin om met ‘strategy’, ‘execution’ of ‘cash’ aan de slag te gaan als je geen goede mensen hebt. Begin daar dus mee. Investeer erin en maak ze belangrijk. Maar investeer ook in jezelf. Een ondernemer is gelukkiger als hij of zij zichzelf goed leert kennen en daar ook naar handelt.”

Wat is je doel met Studelta?
“Tijdens mijn deelname aan GoFastForward leerde ik om een ambitieuze stip aan de horizon te formuleren, een zogenaamd big audacious hairy goal, en activiteiten daarop af te stemmen. Wij willen op 1 april 2020 tienduizend talenten bemiddeld en ontwikkeld hebben. Die doelstelling heeft geholpen om de groeimotor aan te zetten. Die doelstelling blijft, maar 2020 komt snel dichterbij en dus kijken we ook verder. We willen een doel hebben dat past bij de kern van ons bedrijf en de toekomst van werk. Onze belief is dat niemand zich zorgen hoeft te maken over zijn of haar toekomst als je zelf de regie neemt over je leven en je carrière. Zo zijn we uitgekomen bij: iedereen op een avontuur van werkgeluk. Met de nadruk op avontuur, want of je werkgeluk écht gaat ervaren is natuurlijk niet gezegd. Maar er actief mee bezig gaan, vergroot de kans aanzienlijk.”

Vakantie nemen als ondernemer is echt iets wat ik heb moeten leren.

Ben je nog op vakantie geweest deze zomer?
“Mijn vakantie moet nog komen. Waarschijnlijk ben ik in Frankrijk als dit artikel gepubliceerd wordt. Vakantie nemen als ondernemer is echt iets wat ik heb moeten leren. Als werknemer is het heel logisch om af en toe uit het bedrijf te stappen en word je daar - als het goed is - ook in gestimuleerd, maar als ondernemer sta je continue ‘aan’. Je moet het echt even durven loslaten. Ik neem meestal wel mijn laptop mee en ook per telefoon ben ik goed bereikbaar, maar dat is eigenlijk voor de geruststelling. Het idee dat je controle hebt, of er kan zijn als het nodig is. Het is een goede oefening. En het grappige is dat sommige dingen ook beter gaan als ik er niet ben.”

Dit is een artikel in de serie Growthtalks. Meer ondernemersverhalen lees je hier. Wil je op de hoogte blijven van verhalen en regelmatig groeitips in je mailbox ontvangen? Schrijf je hier in voor onze maandelijkse growthletter.

 

Benieuwd of het jaarprogramma van GoFastForward iets voor jou is? Doe hier onze growthtest en ontdek in drie minuten jouw potentieel.


Hoe het Nederlandse iChoosr gestaag aan de weg timmert

Sinds de start in 2008 organiseerde iChoosr, het bedrijf van Michiel Drabbe en Cas Bijlholt, meer dan honderd groepsaankopen in Nederland, België en Engeland. Daarmee bespaarden 1,5 miljoen deelnemers zo’n 350 miljoen euro op onder andere zonnepanelen, energie en sinds kort asbestsanering. We vroegen Michiel (47) naar de geheimen van deze ogenschijnlijk eenvoudige, maar zorgvuldig uitgevoerde business case.

In de basis brengt iChoosr vraag en aanbod bij elkaar, tegen een vaste vergoeding. Door een flink volume in vraag te creëren, neemt het aanbod toe en gaat de prijs naar beneden, onder meer door schaalvoordelen en besparing op marketingkosten voor de leverancier. Het resultaat: leverancier blij (want: veel business tegen relatief weinig moeite) en consument blij (want: voordeel en ontzorgd).

"Om honderden groepsaankopen succesvol af te ronden moet het hele plaatje keer op keer kloppen."

Consumer engagement
“In de afgelopen jaren hebben vele bedrijven geprobeerd om dat model te kopiëren,” vertelt Michiel (spijkerbroek en wit overhemd) in het hoofdkantoor van iChoosr aan de Oudezijds Voorburgwal in Amsterdam. “Van al die partijen zijn er nog maar een paar over. ‘Dat wat iChoosr doet is een koud kunstje,’ werd er gedacht. Maar zo eenvoudig is het natuurlijk niet. Om honderden groepsaankopen succesvol af te ronden moet het hele plaatje keer op keer kloppen. Dat lukt ons, omdat we vanaf dag één een lange termijnvisie hebben.”

“Mensen bereiken met een goed aanbod is in alle gevallen onze eerste grote uitdaging," gaat hij verder. "Als we honderdduizend huishoudens in Noord-Brabant een brief sturen met een aanbod voor zonnepanelen, dan maakt bijna niemand die brief open. Daarom werken we samen met community leaders, zoals Vereniging Eigen Huis en gemeenten. Om toegang te krijgen tot zo’n community, maken we inzichtelijk hoe we mensen in de community kunnen helpen. Als we een partij als Vereniging Eigen Huis ervan kunnen overtuigen dat we hun leden daadwerkelijk kunnen helpen, ontstaan er mogelijkheden om samen te werken. Daarna staat de volgende uitdaging voor de deur: consumer engagement. Hoe krijgen we een grote groep mensen met dezelfde latente behoefte in beweging om zich daadwerkelijk aan te melden?”

Zachte hand
Om de consument echt te kunnen helpen, wil iChoosr mensen goed begrijpen, zegt Michiel. "Als ik honderd mensen in de Kalverstraat vraag of zij zonnepanelen willen, dan zeggen tachtig mensen ‘ja’. Terwijl slechts tien mensen ze op het dak hebben liggen. De reden: het is ingewikkeld. Mensen zoeken wel naar informatie, maar komen niet in actie, omdat ze niet weten waar ze moeten beginnen.” Met behulp van complete, onafhankelijke informatie verlaagt iChoosr de drempel om die keuze te maken. "We bieden een soort zachte hand om mensen te helpen met het maken van de keuze. We maken heel goed inzichtelijk wat er staat te gebeuren als mensen ‘ja’ zeggen. Voor de consument besparen we zo niet alleen geld, maar ook tijd en zorgen. Die laatste twee voordelen zijn minstens zo belangrijk. Pushen doen we nooit. Mensen moeten zelf de beslissing nemen.”

"Er zijn genoeg voorbeelden van leveranciers die failliet zijn gegaan, omdat ze mee hebben gedaan aan een groepsactie. Zo werken wij niet."

“Onze insteek is om er samen met consumenten en leveranciers een succes van te maken. Daarin verschillen we van andere groepsaankoop-partijen, die het belang van leveranciers lang niet altijd meewegen. Er zijn genoeg voorbeelden van leveranciers die failliet zijn gegaan, omdat ze mee hebben gedaan aan een groepsactie. Als wij volgens dat model te werk gaan, dan hebben we straks geen leveranciers meer over en kunnen we de tent sluiten.” Mede om die reden claimt iChoosr niet de laagste prijs. “Wij gebruiken groepsaankopen heel nadrukkelijk om goede kwaliteit te bieden voor een (hele) goede prijs.”

Voor Michiel is iChoosr zijn eerste avontuur als ondernemer. Hij rolde er in 2008 in, net nadat hij had besloten om zijn baan als accountmanager bij Philips op te zeggen. Michiel: “Toen ik na twaalf jaar stopte bij Philips, was ondernemen niet het eerste waar ik aan dacht. Ik was 37, zo’n typisch moment waarop je eens goed gaat nadenken over het vervolg van je carrière. Ik was op zoek naar een kleinere organisatie met minder ‘politiek’. Toen ik met mensen ging praten kreeg ik langzaam door dat ik best wel wat bagage had uit mijn Philips-tijd. Via een vriend uit mijn studententijd kreeg ik de kans om mee te doen met iChoosr. Dat wilde ik wel proberen. Met de kennis van nu kan ik zeggen dat het goed heeft uitgepakt.”

Groeipijn
Na een opstartperiode van drie jaar – met voornamelijk activiteiten in Vlaanderen en Nederland – groeide iChoosr vanaf 2011 sterk door. Michiel: “Te snel, zou je achteraf kunnen zeggen. Onze groei ging gepaard met allerlei groeipijnen. Door een verschil in inzicht hebben we toen afscheid genomen van twee aandeelhouders. Samen met mijn huidige compagnon [Cas Bijlholt, red] ben ik doorgegaan. Toen we de overdrachtspapieren tekenden, zaten we diezelfde middag al met GoFastForward-coach James Parker aan tafel om onze toekomst te bespreken en prioriteiten vast te stellen. Vanaf dat moment weten we nog beter welke richting we op willen.”

"We hadden duidelijk moeite met het aannemen van de juiste mensen. Alles bij elkaar was 2012 een heel lastig jaar.”

Maar om die richting op te gaan, moest iChoosr eerst een aantal zaken op orde stellen. “In één jaar groeien van twaalf naar dertig man personeel was voor ons niet gezond. Daarmee werd er op slag iets anders van de organisatie gevraagd. Met een kleine groep, die elkaar regelmatig spreekt en ziet, kan het op gevoel. Met dertig man op verschillende locaties lukt dat niet meer. De vanzelfsprekendheden moet je dan gaan vervangen voor systemen en structuren. Dat is eigenlijk een proces van de geleidelijkheid, maar die tijd hadden we niet. Dat zorgde voor haperingen. Daarnaast hadden we duidelijk moeite met het aannemen van de juiste mensen. Alles bij elkaar was 2012 een heel lastig jaar.”

A-team
Het werven van goed personeel is inmiddels één van de sterke punten van iChoosr. Daarover zegt Michiel: “Het duurt een half jaar voordat nieuw personeel goed begrijpt wat we precies doen. Als je wilt dat mensen daar doorheen komen en daarna blijven, is het belangrijk om werving en selectie heel serieus te nemen. Tijdens mijn deelname aan het jaarprogramma van GoFastForward kwam ik in aanraking met het boek Who van Geoff Smart en Randy Street. Het stappenplan dat daarin beschreven staat, heeft ons enorm geholpen. De methodiek heeft als doel om A-spelers van B- en C-spelers te onderscheiden. Met ons huidige team komen we in de buurt van een A-team.”

"Tip: zet de beste en meest ervaren mensen op nieuwe projecten."

Voor andere groeiondernemers heeft hij twee tips. “Tip één: neem dedicated mensen aan voor finance en HR. Dat zorgt voor een hoop rust en inzicht. Tip twee: zet de beste en meest ervaren mensen op nieuwe projecten. Daarmee verhoog je de kans om ambities ook daadwerkelijk te realiseren. Het is heel verleidelijk om een newbee op ‘missie nieuw land’ te zetten, of om het een sideproject te maken van een medewerker. Maar als je echt naar dat land wilt, is de kans van slagen groter als je daar de beste mensen voor vrijmaakt. Kies mensen die precies weten hoe de lijnen lopen. Bijkomend voordeel: werken bij iChoosr blijft daarmee ook voor hen interessant. Ik ben twaalf jaar bij Philips gebleven, omdat ze mij in staat stelden om telkens wat nieuws te gaan doen. Zo bleef het heel lang interessant.”

Nieuwe landen
Ook met iChoosr is Michiel voorlopig nog niet klaar. “Ik doe wat ik leuk vind en mijn agenda loopt niet over. Mijn werk en privé balans is vanaf dag één vrij goed, waardoor ik het heel goed volhoudt. Afbouwen is niet aan de orde en een exit-strategie hebben we niet. We groeien nog steeds organisch en zijn met nieuwe landen bezig. Daarnaast zetten we allerlei stappen op het gebied van data analyse en marketing. We willen de consument nog beter snappen en mensen in beweging krijgen. Daarover sparren we met marketeers en andere frontrunners op het gebied van innovatie. Ik verwacht dat we nog wel doorgroeien naar iets van honderd man. Bij ons werk moeten alle details kloppen. Voor een snelle uitrol in 86 landen is ons product niet geschikt.”

--

Wil je net als Michiel gestaag groeien met je bedrijf? Kijk eens naar het jaarprogramma van GoFastForward. We bieden je een stok achter de deur, waardevolle tools en een sterk netwerk van groeiondernemers die in hetzelfde schuitje als jij zitten.


Daniel Roy: “Het is een misverstand dat je als ondernemer de slimste persoon op aarde bent”

Softwareontwikkelaar Infi uit Utrecht bouwt aan cruciale applicaties voor scale-ups als SnappCar, Picnic, Couverts en Independer. Het bedrijf schrijft sinds de oprichting in 2003 ieder jaar zwarte cijfers en groeit gestaag. Het geheim van oprichter en directeur Daniel Roy (41): een kraakheldere strategie en nauwelijks verloop in personeel.

Als je het kantoor van Infi in Utrecht voor het eerst bezoekt, vliegen de getallen en grafieken je om de oren. Verschillende whiteboards en tv-schermen geven inzicht in cruciale processen en cijfers: hoe gaat het met de winst (goed), wie werkt aan welk project, hoeveel mensen gebruiken de app van Couverts op het moment, en ga zo maar door. Daniel: “De cijfers en grafieken geven een real-time beeld van alles wat belangrijk is voor ons. Zo zorgen we ervoor dat iedereen zich altijd bewust is van zijn of haar impact.”

Commodore 64
Een nieuw experiment van Daniel: een whiteboard waarop iedereen zijn salaris (vrijwillig) vrij kan geven. Zijn eigen management fee staat er open en bloot, net als het salaris van een handje vol andere medewerkers. Het beoogde resultaat: meer betrokkenheid en een eerlijker salarishuis. Daniel: “Of het gaat werken weet ik echt nog niet. Het experiment loopt sinds vorige week. Voor veel bedrijven die transparantie hoog in het vaandel hebben staan, is het openbaar maken van salarissen een kritische grens. Ik ben daar nu heel bewust overheen gegaan. Eens kijken wat het teweeg brengt. Ik zou het mooi vinden als het een eerlijk gesprek op gang brengt.”

In alles wat Daniel zegt, klinkt een geboren ondernemer. “Schijn bedriegt,” countert hij. “Ik ben vooral een nerd. Van het type dat nooit uitging en nooit vriendinnetjes had. Ik wilde alleen maar code schrijven. Mijn eerste computer was een Commodore 64, de bekende 8 bit computer uit 1982. Ik heb nooit iets anders gedaan. Rond 2003, na mijn studententijd, werkte ik voor mezelf als systeembeheerder en softwareontwikkelaar vanaf mijn zolderkamer. Toen er een mogelijkheid ontstond om samen met drie anderen een softwarebedrijf te starten, zei ik direct ja. Het leek me leuk om groot en succesvol te worden.”

15 procent groei per jaar
“Samen met mijn toenmalige compagnons wilde ik een plek maken waar je als nerd graag wilt werken. Dat is gelukt, want ondanks de grote vraag naar goede ontwikkelaars, blijven de mensen bij ons. Daarnaast hebben we vanaf dag één de ambitie om software te maken die van levensbelang is voor onze klanten. Vandaar ook al die schermen met belangrijke klantgegevens. De overname van Couverts in 2016 was voor ons de bevestiging dat we een belangrijke bijdrage kunnen leveren.”

Inmiddels weet Daniel dat hij het bouwen aan een bedrijf minstens zo leuk vindt als het bouwen aan een stuk software. “Het lijkt op elkaar. In beide gevallen probeer je een geoliede machine te bouwen. Je lost als het ware een puzzel op.” Sinds de start in 2003 groeit Infi jaarlijks met ongeveer 15 procent in omzet én personeel. Sinds 2015 is hij als enige partner over. Over het groeipatroon zegt Daniel: “Vanaf de start lieten we ons sturen door de markt. We pakten wat we pakken konden. Het ging min of meer vanzelf. Tot 15 man personeel lukt dat nog, maar daarna wordt het moeilijker. Het is een drempel waar veel bedrijven overheen moeten.”

Tien man erbij
Rond 2010 besluit Daniel om serieus werk te maken van het toekomstbestendig maken van Infi. Hij doet er anderhalf jaar over. De inzet: meer focus, meer structuur en een heldere strategie. “In die tijd volgde ik het groeiprogramma van GoFastForward,” blikt Daniel terug. “Daar leerde ik dat je het woord besturen als ondernemer letterlijk moet nemen. Een heldere strategie en goede tools stellen je in staat om sturing te geven aan je bedrijf. En dat is precies wat je moet doen als je wilt groeien.”

“Sindsdien staan we goed voorgesorteerd,” gaat Daniel verder. “Zoals het bedrijf nu staat kunnen we er makkelijk tien man bijplakken, maar dat doen we heel bewust niet. De groep heeft aangegeven niet te snel te willen. Zij hebben tijd nodig om nieuwe mensen op te nemen en in te passen binnen de cultuur. Dat respecteer ik. Gelukkig kan groei ook op andere manieren. We verkennen nu de mogelijkheden om een nieuwe Infi-tak op te zetten, gespecialiseerd in machine learning. We hebben eerder een vestiging in Rotterdam proberen op te zetten, maar dat lukte niet.”

Drie maanden sabbatical
Dat Infi (nu met 30 man) weinig nieuwe mensen aanneemt, is ook het gevolg van een laag verloop. “Gemiddeld vertrekt er per jaar één iemand. Zolang je mensen kunt helpen op hun groeipad, blijven ze. Daarom besteden we veel aandacht aan het faciliteren van ontwikkeling, zoals persoonlijke coaching, aanvullende opleidingen en technische leergangen. Iedereen krijgt daar tijd en ruimte voor. We hebben het zelfs onderdeel gemaakt van het beoordelingsgesprek.”

Binnenkort gaat hij drie maanden met sabbatical. In de eerste maand kruipt hij weer achter de computer om code te schrijven in zijn eigen bedrijf, de andere twee maanden neemt hij vrij. Daniel: “We zullen zien wat er gebeurt. Ik maak me in ieder geval weinig zorgen. Ik heb mezelf in de afgelopen jaren overbodig proberen te maken. Volgens mij is dat aardig gelukt. Het bedrijf is op geen enkele manier meer afhankelijk van mij op schaalbare processen.”

Ruimte geven
De sleutel om dat voor elkaar te krijgen, volgens Daniel: heb vertrouwen in je mensen. “Het enige wat je hoeft te doen is erop vertrouwen dat medewerkers het beste met je bedrijf voor hebben. Dat lukt als je de mensen écht onderdeel maakt van het bedrijf. Zo laten we ieder kwartaal één medewerker een maand lang meelopen met het MT. Hij of zij is bij alle overleggen en beslismomenten. We hebben geen geheimen. Infi voelt daardoor als het bedrijf van ons allemaal.”

“Dat vertrouwen betaalt zich hoe dan ook terug,” besluit Daniel. “Het is een misverstand dat je als ondernemer de slimste persoon op aarde bent. En wees eerlijk: wat is ergste dat kan gebeuren als je los durft te laten? Er is bijna geen fout die je bedrijf fataal kan worden. Als je mensen ruimte geeft, dan speel je jezelf uiteindelijk vrij. Als je dat niet doet, kun je per definitie niet verder groeien. Ik denk dat ik over tien jaar geen directeur meer ben van Infi. Als het zover is, zal het bedrijf in de kern niet worden aangetast. Daarvoor zijn ze te weinig afhankelijk van mij.”

Ben je benieuwd wat jouw grootste bottleneck is om te groeien? Doe de GoFastForward growthtest en ontdek je potentieel.


Ondernemers Joost en Richard: “What got us here, won’t get us there”

Sowieso en ZoHelder fuseerden begin dit jaar tot SowiesoHelder, een fullservice activatiebureau met opdrachtgevers als Nuon, Casio en ING. Voor beide bureaus de uitgelezen mogelijkheid om versneld te groeien, al kwam die fusie pas bij de tweede poging tot stand. Joost van Iperen (47) en Richard Polak (51), voormalig partners bij Sowieso, kijken terug op een leerzaam en intensief jaar.

“Alles was in kannen en kruiken. We waren het eens over de financiële route en de champagne stond bij wijze van spreken al koud. Maar op het moment suprême ging het alsnog mis. Het voelde een beetje als een blauwtje.” In het spiksplinternieuwe kantoor van SowiesoHelder, in één van de suikersilo’s in Halfweg, blikt Joost terug op de fusie die in eerste instantie niet lukte.

Autonome groei
Omdat de groeiambities van Sowieso overeind bleven, besloten Richard en Joost het over een andere boeg te gooien. Joost opnieuw: “We bleven de ambitie houden om een volgende stap te zetten. Ons bureau draaide goed, maar er ontbrak iets. Op een gegeven moment zeiden we tegen elkaar: blijven we comfortabel voortzetten wat we al jaren doen of is het no guts, no glory en durven we ons nek uit te steken? Iedereen was het er over eens dat actief ondernemen de enige manier is om vakinhoudelijk en persoonlijk te blijven ontwikkelen.”

 

"We besloten om vol in te zetten
op autonome groei."

 

“En als het niet linksom kan, dan rechtsom,” gaat Joost verder. “We besloten om vol in te zetten op autonome groei. Maar ja, hoe doe je dat? We hadden zelf al het nodige geprobeerd de afgelopen jaren. Van koud bellen tot speciale direct mailings. De gouden formule hadden we ondertussen nog niet gevonden. Toen tipte een bevriende ondernemer mij over het ondernemersprogramma van GoFastForward.”

Stok achter de deur
Richard: “Ik was in eerste instantie sceptisch. Ik ben allergisch voor zweverig gedoe, maar dat sceptische bleek ongegrond. Vanaf de eerste ontmoeting was het concreet.” Joost: “Ik weet nog dat we met Rutger de diverse toekomstscenario’s doornamen. Ik kreeg direct een gevoel bij de richting die het beste bij mijn ambitie past: bedrijfsgroei.”

 

"Wij waren ín ons bedrijf aan het werk,
in plaats van eráán."

 

Joost en Richard schreven zich in voor het programma. Richard: “Het gaf ons perspectief op het zetten van een volgende stap.” Joost: “Wij waren ín ons bedrijf aan het werk, in plaats van eráán. Opdrachtgevers bleven bellen met vragen, maar er was niemand die belde en zei: ‘Joost, ik wil dat jij je bezig gaat houden met de toekomst van jullie bedrijf.’ De deelname was een goede stok achter de deur om dat alsnog te gaan doen.” 

Tweede kans
In de pauze van een bijeenkomst over strategie drukte gastspreker en oud McKinsey-man James Parker deelnemers Joost en Richard op het hart dat zij uit moesten zoeken waarom de fusie eind 2015 niet door was gegaan. Joost: “Volgens James was die fusie namelijk de uitgelezen kans om zowel het product als de markt uit te breiden. ‘Stap even over je trots heen,’ zei hij.” Zo gezegd, zo gedaan.

 

"Als je te hard wilt timmeren,
dan komt de bal geen meter vooruit.”

 

Omdat Sowieso en ZoHelder nog nauw samenwerkten, was het relatief eenvoudig voor Richard en Joost om te onderzoeken wat er nodig was om alsnog nader tot elkaar te komen. Joost: “Eric (Stuifbergen, red.) en Jim (Pique, red.) van ZoHelder hadden ondertussen ook wat tijd gehad om het idee te laten rijpen. Toen we het gesprek opnieuw aangingen bleek dat we dezelfde creatieve ambities hebben en dat een fusie voor beide partijen heel goed zou zijn. Achteraf kan ik wel plaatsen dat het zo is gelopen. Wij zagen het al helemaal voor ons, terwijl we Jim en Eric nauwelijks de ruimte hadden gegeven om het idee te laten rijpen. Vergelijk het met golf. Als je te hard wilt timmeren, dan komt de bal geen meter vooruit.”

Een full-service bureau
De fusie kwam alsnog tot stand. Op 1 januari 2017 zijn Sowieso en ZoHelder gefuseerd tot SowiesoHelder. Tagline: creating your story, activating your company. Joost: “Gelukkig maar. Door de fusie kunnen we als geheel nog sneller en efficiënter werken. We hebben alle kennis en kunde nu onder één dak. Vandaag bedacht is morgen gemaakt. Dat werkt heel lekker. Daarnaast hebben we de capaciteit om creatief op te schalen.”

 

“Het is grappig dat we voor autonome groei kwamen,
maar uiteindelijk alsnog zijn gefuseerd.”

 

En dat terwijl Joost en Richard middenin het jaarprogramma van GoFastForward zaten, nota bene met als doel om autonoom te groeien met hun vorige bureau Sowieso. Joost: “Het is grappig dat we voor autonome groei kwamen, maar uiteindelijk alsnog zijn gefuseerd.” Richard: “Aan de andere kant: de kennis komt nu ook goed van pas. Vroeg of laat zouden we ook met SowiesoHelder behoefte krijgen aan concrete tools.”

Business uitbreiden
Joost, over de inzichten uit het programma: “Ik heb Bedrijfseconomie gestudeerd, dus de theorie kent weinig geheimen voor mij. Maar om duurzame groei te realiseren heb je een goede strategie nodig. En die hadden wij niet. Zeker op dat vlak moesten we een slag maken. In eerste instantie voor Sowieso, later dus voor SowiesoHelder. Inmiddels weten we waar we heen willen.” Richard: “Ook onze bedrijfsstructuur is verbeterd. Klein voorbeeld: een MT overleg deden we terloops, maar zeker niet periodiek. Nu is dat wekelijks en hebben we meer ritme in onze week.”

 

"Strategie levert niet direct rendement op,
maar het helpt je op de lange termijn.”

 

“Zoals we het altijd hebben gedaan is efficiënt en praktisch,” gaat Joost verder. “Maar die efficiëntie vormt ook precies de crux als je een stap verder wilt komen. What got us here won’t get us there. Groei vraagt aandacht voor strategie. Dat levert niet direct rendement op, maar het helpt je op de lange termijn.” Richard: “De volgende stap is onze business uitbreiden.” Joost: “Én stroomlijnen. SowiesoHelder is klaar om gas te geven en nog meer activatiecampagnes te ontwikkelen voor mooie merken.”

Heb je net als Joost en Richard ambitie om te groeien? Ontdek ons jaarprogramma, waarin je een jaar lang samen met andere ondernemers werkt áán je bedrijf.


Arthur en Reinier: klaar om te accelereren met Andersom

Arthur Frieser en Reinier Taudin Chabot bouwden meer dan tien jaar organisch aan hun adviesbureau. Tot de welbekende hobbel kwam. Sinds de ondernemers meer tijd áán hun bedrijf besteden en de doelen helder op papier hebben, lijkt de rem eraf. “We willen het mooiste meisje van de klas zijn.”

Het is rustig op vrijdagmiddag bij Seatss2Meet in Utrecht. Arthur en Reinier werken er ontspannen aan hun bedrijf. Niet in de gemeenschappelijke area, maar in een afgesloten ruimte (“De stoelen zijn hier beter”). Een kantoor heeft Andersom al elf jaar niet, maar daar komt binnenkort verandering in. Reinier: “We gaan er dit jaar werk van maken, omdat we denken dat een eigen thuis bijdraagt aan onze identiteit. Het toekomstige kantoor moet een plek zijn waar de mensen van Andersom elkaar ontmoeten en waar we kennis met elkaar uitwisselen. Zie het als een soort bijenkorf, een creatieve plek met veel energie. Dat het kantoor niet standaard wordt staat vast.”

 

Een nieuwe fase
Tot die tijd is het schipperen tussen dit soort coworking-locaties, horeca en andere ruimtes. Heel veel ongemak levert dat overigens niet op, aangezien de vijftien consultants van het adviesbureau vooral bij klanten op locatie werken. De klanten van Andersom zijn met name woningcorporaties, maar ook andere maatschappelijke organisaties, zoals gemeenten, waterschappen en zorginstellingen.

De zoektocht naar een kantoor is exemplarisch voor de fase waarin Arthur en Reinier zitten met hun bedrijf. Andersom 2.0, zo zou je het kunnen noemen. Reinier: “Tot anderhalf miljoen euro omzet gaat een bedrijf bouwen min of meer vanzelf. Want wat je met drie mensen kunt, dat kun je ook met tien mensen. Daarna wordt het lastiger. Wil je doorgroeien, dan moet je in actie komen. En dat is dan weer makkelijker gezegd dan gedaan.”

Navelstaren
We schrijven 2005 als Arthur, op dat moment senior manager bij PwC, besluit om het over een andere boeg te gooien. “De methodische aanpak begon me tegen te staan,” blikt hij terug. “Toen ik op een dag, bewust in spijkerbroek, over de werkvloer liep bij een van onze klanten, zag ik dat hetgeen we op papier bedacht hadden helemaal niet goed werkte. De mensen op de werkvloer konden of wilden de werkwijze en het systeem niet omarmen. Hier gaat iets mis, dacht ik. De mensen bepalen het resultaat, niet de modellen of de software.” Andersom is geboren.

“Ik ben met het bedrijf begonnen vanuit een ondernemende gedachte,” vervolgt Arthur zijn verhaal. “Omdat ik een kans zag en die wilde grijpen. De groei die volgde, ging lange tijd organisch. Maar op dit moment wordt er iets anders van ons gevraagd.” Hij beschrijft het als de bekende hobbel waar veel groeiondernemers mee te maken krijgen. Het woord navelstaren valt. “De waan van de dag gaat regeren, terwijl je op dit punt juist een lange termijn visie nodig hebt.”

Omslagpunt
Deelname aan het groeiprogramma van GoFastForward vorig jaar bleek het omslagpunt voor Arthur en Reinier. Laatstgenoemde: “Ik hoorde er via via over en herkende ons duidelijk in de beschrijving: een groeiprogramma voor ondernemers die moeite hebben om een bepaalde omzetgrens te doorbreken.” Reinier schreef zich in en sleepte na één bijeenkomst ook zijn compagnon mee.

Arthur: “Ik heb er veel geleerd over ondernemen. Zo heb ik me sinds begin dit jaar voor driekwart van de tijd losgemaakt van werk voor klanten. Ik leefde met de gedachte dat ik meer waarde toevoeg als ik declarabel ben. Dat bleek een misverstand. Maar hoe doe je dat dan, uit de operatie stappen? Over die vraag heb ik met andere deelnemers in het programma gesproken. Dat werkte verhelderend.”

De vrijgekomen tijd besteedt Arthur onder meer aan de werving van nieuw personeel, strategie en meer aandacht voor medewerkers. “Het groeiprogramma kan nog veel waardevoller worden als ik er nu ook actief mee aan de slag ga. Zo zijn we onze visie verder aan het uitwerken en daarover ook intern aan het sparren. Daarnaast wil ik aandacht besteden aan het welzijn en de persoonlijke ontwikkeling van de mensen bij Andersom. Er is genoeg te doen.”

Stip aan de horizon
Reinier: “We hebben nu heel helder voor de geest waar het naartoe moet met Andersom. Onze stip aan de horizon is geformuleerd. Over tien jaar willen we een magisch verbonden groep zijn van vijftig topprofessionals, die elkaar en anderen inspireren. Door die stip aan de horizon is er eindelijk focus. Bij alles wat we doen stellen we onszelf de vraag: draagt het bij aan ons lange termijn doel?”

“Ons oorspronkelijke doel was trouwens groeien naar dertig professionals, totdat een van de coaches ons vroeg: ‘Waarom geen vijftig?’ Toen zijn gaan nadenken wat we daadwerkelijk willen. Vijftig dus. Dream big,” aldus Reinier.

Omzet is ijdelheid
Een van de concrete uitkomsten voor Andersom is een nieuw prijsmodel. Arthur: “We hebben geleerd om onze eigen kwaliteiten te bewonderen en geen calimero meer te spelen. Het heeft geresulteerd in een kraakhelder prijssysteem waar we niet meer van afwijken. We hebben meer zelfvertrouwen gekregen. Onze winst is daardoor verdubbeld.”

Reinier: “En we staren ons niet meer blind op onze omzet. Want wat is het waard als je aan het einde van de rit niets overhoudt? We zijn veel liever, tja, hoe zeg je dat... het mooiste meisje van de klas. Als iemand op straat aan de taxichauffeur vraagt wat de leukste plek in de stad is voor een drankje, moet die taxichauffeur diegene naar ons toe rijden. Snap je wat ik bedoel?”

Pensioen
Arthur besluit: “Als we de komende tien jaar hetzelfde blijven doen, vloeit de energie langzaam weg. Maar dat laten we vanzelfsprekend niet gebeuren. We willen groeien. Groei zorgt voor nieuwe mensen met nieuwe inspiratie en nieuwe energie. Dat houdt het interessant. Andersom is voor ons beiden het pensioen, waardoor we ook als investeerder naar Andersom blijven kijken. We hebben, kortom, genoeg motivatie om gas te geven.”

Ben jij net als Arthur en Reinier klaar om te accelereren? Ontdek ons groeiprogramma, waarin je een jaar lang samen met andere ondernemers werkt áán je bedrijf.