Help eerst jezelf, voordat je anderen helpt
Door Rutger Prent
Toen ik Merijn Everaarts van Dopper benaderde voor een Growthtalk, onze interviewreeks over bedrijfsgroei, zei hij meteen ‘ja’. Om daar gelijk aan toe te voegen: “Maar dan wil ik het wel over ondernemersgeluk hebben.” Een nobrainer, want het is een prachtig onderwerp. Geluk gun ik iedere ondernemer. Bovendien is het enorm belangrijk en waardevol, zo niet essentieel voor jouw bedrijf. En het mooie is: je kunt er vrij ‘eenvoudig’ mee aan de slag.
Veiligheidsinstructies in vliegtuigen kunnen de meeste mensen inmiddels wel dromen. Je checkt voor vertrek de dichtstbijzijnde nooduitgang, je weet waar het life jacket zich bevindt en hoe je deze om doet (de lampjes geven vanzelf licht bij contact met het water). In geval van nood gaan de hakken uit en laat je alles liggen. En dan zijn er nog de zuurstofmaskers. Daarvoor geldt: help eerst jezelf voordat je anderen helpt.
Energie
Want hoe kun je anderen helpen, als je zelf te weinig zuurstof binnenkrijgt of zelfs 'out' gaat? Het is een goede metafoor om te beschrijven wat ondernemersgeluk is. Hij schoot me ineens te binnen, toen ik al vijf keer een poging had gedaan om kort en bondig te omschrijven waar het om draait als we praten over ondernemersgeluk. Ondernemersgeluk is een voorwaarde voor een succesvolle onderneming, omdat de energie die jij in je bedrijf kunt stoppen in direct verband staat met de prestaties.
In het interview met Merijn gaat het hier ook over. Hij zegt: “Als je niet voor je eigen geluk blijft gaan, heeft de hele organisatie daar last van. In zeven jaar Dopper zijn er genoeg momenten geweest waarop ik ongelukkig was. Vaak omdat ik het gevoel had dat ik niet de juiste dingen aan het doen was. Aan de buitenkant lijkt het op die momenten nog koek en ei, maar intern ziet iedereen aan mij dat er een donkere wolk boven mijn hoofd hangt. Dan presteert het team niet en gaat alles moeizaam en stroef.”
Geen vrijheid, geen trots
Inmiddels volgt groep 14 het jaarprogramma van GoFastForward. In al die jaren ben ik tientallen ondernemers tegen gekomen die zelf niet gelukkig waren, en waar het bedrijf zichtbaar last van had. De ene ondernemer was niet trots op zijn product (en dus niet gelukkig), de ander deed niet wat zij het liefst doet (dus niet gelukkig), iemand voelde geen vrijheid meer (ongelukkig), en weer iemand anders lag overhoop met zijn compagnons (met alle gevolgen van dien). En zo kan ik nog wel even doorgaan.
De sleutel voor een gelukkig bestaan als ondernemer ligt bij de drie factoren die Daniel Pink beschrijft als drivers voor motivatie. (Check dit steengoede filmpje maar eens.) Wat mij betreft gelden ze ook voor ondernemersgeluk: mastery (Doe ik waar ik goed in ben?), autonomy (Ben ik vrij?) en purpose (Ben ik trots?). Zelf voeg ik daar graag nog een vierde factor aan toe: friendship (Heb ik fijne mensen om me heen?).
Energiebronnen en energielekken
Of je gelukkig bent als ondernemer weet je waarschijnlijk zelf wel. Daar hoef ik geen model voor uit te tekenen. Zoiets voel je. En als je het niet bent, dan kun je waarschijnlijk ook wel benoemen op welke van de vier factoren het stokt. Er daadwerkelijk iets aan doen is natuurlijk weer een stap verder. Maar het is wél mogelijk.
Hopelijk helpt de volgende simpele opdracht: Pak een stuk papier, vouw het in twee helften en schrijf vervolgens de drie belangrijkste energiebronnen (links) en de drie belangrijkste energielekken op (rechts). Dit kunnen mensen zijn, activiteiten, bepaalde producten en diensten of andere zaken die energie geven of nemen. Gelukt? Mooi. Kies nu van het lijstje ‘energielekken’ het item dat, als je het zou oplossen, de meeste positieve impact maakt op jouw energielevel en dus op je ondernemersgeluk. Gevonden? Oplossen maar, want daar profiteert het hele bedrijf van.
Hoe gelukkig ben jij als ondernemer? Doe de growthtest en kom erachter waar jouw geluk stokt.
Merijn Everaarts: “Een blije ondernemer is de sleutel naar succes”
Merijn Everaarts bouwde zeven jaar aan zijn bedrijf Dopper. Na balanceren op het randje van faillissement, mislukte vestigingen in Hong Kong en San Fransisco en een zoektocht naar de juiste managing director, lijken de puzzelstukjes nu in elkaar te vallen. “In het begin lag ik wakker, omdat ik dacht dat we morgen geen flessen meer zouden verkopen.”
Je wil het graag hebben over ondernemersgeluk. Waarom?
“Omdat ik er zelf ontzettend mee geworsteld heb en dat nog steeds doe. Het heeft een aantal jaar geduurd voordat ik gelukkig kon zijn binnen mijn eigen onderneming. Het is iets lastigs. Zie het maar als een flow die pieken en dalen kent. Ik hoop dat ik met mijn verhaal andere ondernemers kan inspireren. Voor het succes van een bedrijf is het namelijk cruciaal dat jij je als ondernemer gelukkig voelt.”
Ondernemersgeluk als voorwaarde voor een succesvol bedrijf, hoe werkt dat dan?
“Mensen die starten met ondernemen zijn in het begin vaak ontzettend gelukkig. Ze hebben een goed idee, geloven ergens in en hebben ook nog het vertrouwen dat ze het van de grond kunnen krijgen. Die stap ook daadwerkelijk durven zetten, maakt enorm veel energie los. Maar naarmate een organisatie groeit wordt je situatie als ondernemer complexer. Als je niet voor je eigen geluk blijft gaan, heeft de hele organisatie daar last van. In zeven jaar Dopper zijn er genoeg momenten geweest waarop ik ongelukkig was. Vaak omdat ik het gevoel had dat ik niet de juiste dingen aan het doen was. Aan de buitenkant lijkt het op die momenten nog koek en ei, maar intern ziet iedereen aan mij dat er een donkere wolk boven mijn hoofd hangt. Dan presteert het team niet en gaat alles moeizaam en stroef.”
Ben je op dit moment een gelukkige ondernemer?
“Ja, al ben ik me ervan bewust dat ik elke dag moet werken aan dat geluk. De truc is om voorwaarden te creëren waarin je gelukkig bent en niet in een rol te stappen die je minder gelukkig maakt. Ik heb zeven jaar lopen worstelen met mijn rol. Wie ben ik? Wat doe ik hier? Wat is mijn invloed? Waar moet ik me mee bemoeien? En vooral ook: wat moet, wil en kan ik aan anderen overlaten? Het zijn moeilijke vragen. Inmiddels heb ik het gevoel dat de puzzelstukjes op de goede plek liggen. Dat is voor mijzelf goed nieuws, en vooral ook voor de rest van de organisatie.”
Wat gaat nu goed, wat eerder lastig was?
“Vanaf dag één besteed ik ‘finance’ uit. Dat was voor mij geen twijfel. Ik wil iemand die eindverantwoordelijk is voor de cijfers en aan mij kan uitleggen hoe het zit. Daarnaast kwam ik er al vrij snel achter dat ik geen manager ben. Als je groeit kom je automatisch in die rol, maar dat wilde ik helemaal niet. Het zorgde voor veel irritatie. Daarop ben ik op zoek gegaan naar een managing director. Dat bleek lastiger dan gedacht. Na twee minder geslaagde pogingen is de derde managing director een schot in de roos. De dagelijkse leiding van Dopper is nu in handen van Virginia Yanquilevich. Ik vertrouw haar honderd procent, waardoor ik de dingen kan doen waar ik me gelukkig bij voel: pionieren, verhalen vertellen en op een podium staan.”
Wat was de moeilijkheidsgraad in jouw weg naar ondernemersgeluk?
“Ik wist al vrij snel wat mijn zwakke plekken zijn, maar het heeft een tijdje geduurd voordat ik wist wat ik daar mee moet. Als ik naar andere ondernemers kijk, ben ik soms jaloers. Het ziet er allemaal zo soepel uit. Maar als je met ze in gesprek gaat en dieper gaat graven, blijkt dat ze veelal tegen dezelfde problemen aanlopen. In een van de eerste interviews die ik deed, werd ik door de interviewer een ondernemer pur sang genoemd. Gaaf, dacht ik, totdat ik me besefte dat het betekent dat je álles moet kunnen. Ik geloof dat geen enkele ondernemer alles kan wat op je af komt. En dus moet je heel scherp blijven op je eigen rol.”
Je hebt vaak geroepen dat je met Dopper wereldwijd impact wilt maken. Sinds kort hebben jullie een vestiging in Amerika. In hoeverre houdt dat verband met hoe jij je nu voelt in de organisatie?
“Succes en ondernemersgeluk staan nauw met elkaar in verbinding. Het is een pingpong effect; het één beïnvloedt het ander. Wereldwijde impact is voor mij inderdaad een doel. Ik heb jarenlang gefrustreerd rondgelopen, omdat we niet verder kwamen dan Haarlem en de Randstad. Uiteindelijk kwamen de aanvragen ook uit Groningen en Maastricht, maar ik wilde écht naar buiten. Als dat dan lukt word ik daar blij van, wat zorgt voor nieuwe energie in het hele bedrijf.”
Zijn er momenten geweest waarop het minder ging, maar waarop je toch gelukkig was als ondernemer?
“We hebben aan het randje van de afgrond gestaan qua faillissement. Vestigingen in Hong Kong en San Francisco flopten. Ik voelde me verantwoordelijk en rekende het mezelf aan. In die periode ben ik ook gescheiden van mijn vrouw. Ruim anderhalf jaar heeft het me gekost om er weer bovenop gekomen. Ik wilde weer die ondernemer zijn die risico’s durft te nemen. In die periode was ik écht diep en diep ongelukkig. Aan de andere kant zijn er ook momenten geweest waarop het niet goed ging, maar waarop ik wél het idee had dat we in de juiste richting aan het bewegen waren. Het is niet zo dat je alleen gelukkig kunt zijn in je bedrijf als alles op rolletjes loopt.”
Wat zou jij willen zeggen tegen ondernemers die worstelen met ondernemersgeluk?
“Zorg dat je geestelijk fit bent. Zeker als ondernemer heb je ruimte in je hoofd nodig om de dingen in je bedrijf helder te zien. Als je er te diep in zit, en voor een ondernemer ligt dat gevaar op de loer, dan wordt het lastig om het overzicht te bewaren. Hoe je dat voorkomt? Leer om van een afstandje naar je bedrijf te kijken. Voor mij werken yoga, meditatie en sporten. Daarnaast heb ik heel veel gehad aan mijn coach.”
Everaarts tot slot: “Het is een misverstand dat je het als ondernemer allemaal maar moet weten. Er zijn heel veel mensen die je op allerlei vlakken kunnen helpen. Daarom zeg ik: zet de petten af die niet lekker zitten. Ben je net als ik geen manager, zorg dan voor een ijzersterke managing director. Wees eerlijk naar jezelf, want een blije ondernemer is écht de sleutel naar een florerend bedrijf.”
Hoe gelukkig ben jij? Doe de Growthtest en kom erachter waar je staat als ondernemer.
Assertief leidinggeven doe je zó
Door Marnix Geus
Deel je als ondernemer je irritaties niet, omwille van de lieve vrede in het team, dan heet dat sub-assertief gedrag. Krop je irritaties te lang op en komt het er allemaal in één keer uit, dan komt het vaak over als agressief. Nee, dan liever assertief leidinggeven. Maar dat is dan weer een stuk lastiger dan je denkt.
Met regelmaat ruimen wij tijdens sessies van GoFastForward tijd in voor zogenaamde Masterminds, een intervisieoefening waarbij één van de ondernemers op de ‘hot seat’ plaatsneemt en kort zijn of haar vraagstuk uiteenzet voor de groep. Na een korte situatieschets, krijgen de anderen gelegenheid om open vragen te stellen en vervolgens eigen ervaringen te delen.
Face-to-face feedback
Onlangs vertelde een ondernemer in de ‘hot seat’ – laten we hem Hans noemen – over de moeite die hij had om zijn salesman aan te spreken op zijn achterblijvende prestaties. Eerlijke face-to-face feedback geven is typisch zo’n onderwerp waar veel ondernemers en leidinggevenden mee stoeien. Terechte zorgen, zeker als je hecht aan een mooie cultuur en een deel van je succes het gevolg is van jarenlange investeringen in team spirit, sfeer en plezier. Maar de maat was nu vol bij Hans. Hij was ineens helemaal klaar met zijn eigen goede sfeer. Het werd maar eens tijd om er met gestrekt been in te gaan, vond hij.
Na het rondje open vragen stellen, deelden de andere ondernemers hun ervaringen met het ‘probleem’. Relevante ervaringen uit de eigen praktijk die de ondernemer op de ‘hot seat’ kunnen helpen. En dus zei ik: “Ik was als kind driftig. Als mijn broer mij pestte, was ik onvoldoende in staat om hem van repliek te dienen en slikte ik het telkens weg. Vijf, zes, soms zeven keer. Maar op een gegeven moment liep de emmer bij mij over. Dan barstte de bom. Als een stier met een rode doek voor de ogen viel ik hem dan aan. Dat verraste hem in de zin van dat hij dat totaal niet aan zag komen. En mijn ouders ook niet en die vonden mijn reactie dan buitenproportioneel. resultaat: ik kreeg straf, terwijl mijn broer mij pestte. Geen succesvolle strategie.”
Tijdswinst
Inmiddels ben ik 42 en heb ik geleerd om én te uiten wat mij dwars zit, én de relatie met de ander goed te houden. Assertiviteit heet dat. Hoe ik dat doe? Door ergernissen niet weg te slikken. En door meer tijd te investeren in face-to-face gesprekken. Want feedback delen doe je niet even tussendoor. Het vraagt om aandacht en tijd. En die tijdsinvestering levert uiteindelijk een tijdswinst op. Omdat je sneller ingrijpt en zo sneller je doelen bereikt. En uiteindelijk zelfs de cultuur gezonder houdt.
Een enkele keer betrap ik mezelf nog op sub-assertief gedrag en denk ik terug aan mijn jeugd. Sub-assertief gedrag is wel de relatie goed houden maar niet opkomen voor jezelf. Als je dat lang genoeg beoefent, slaat het vroeg of laat om in agressief gedrag: opkomen voor jezelf maar de relatie beschadigen. Het gestrekte been. En dat is nooit een winnende strategie. Dat heet driftig leidinggeven.
Wil jij ook een keer plaatsnemen op de hot seat? Lees dan meer over het groeiprogramma van GoFastFoward.
Martijn van Rossum (Studelta): “Eigenlijk ben ik geen geboren ondernemer”
Als het aan ondernemer Martijn van Rossum ligt, gaat iedereen op avontuur naar werkgeluk. Om te beginnen de tweehonderdvijftig ‘pioniers’ die via Studelta aan het werk zijn bij organisaties als Rabobank, UMC Utrecht en Gemeente Alkmaar. “We willen voorkomen dat talent haar scherpe randjes verliest.”
Studelta is een ‘bemiddel-academie extraordinaire’, een soort bedrijfs- en vakoverstijgend extern traineeship voor de beste starters op de arbeidsmarkt. Het bedrijf van Martijn van Rossum (37), waar intern vijftig mensen werken, heeft onder meer banken, verzekeraars, zorgorganisaties, scholen en gemeenten als opdrachtgever.
Waarin verschilt Studelta van een werving- en selectiebureau?
“Veel bureaus leveren talent aan de deur af. Wij gaan verder. In het selectieproces bepalen we allereerst de waarde van talent. Wat drijft hem of haar? Op basis van identiteit koppelen we talent vervolgens aan de cultuur van een opdrachtgever. Als die twee op elkaar aansluiten, hebben we een match. Daarna blijven we een jaar betrokken om het talent te trainen en van hen pioniers, zoals we ze noemen, te maken. We leren pioniers min of meer om te werken en waardevol te zijn. Kortom: hire for culture, train for skills.”
In veel organisaties krijgen starters te horen: ‘We gaan het zo doen, omdat we het al jaren op deze manier doen.’
Wat voegen die pioniers toe aan bedrijven?
“Ons trainingsprogramma is gericht op persoonlijk leiderschap, omgevingsbewustzijn en vaardigheden. Zo voorkomen we dat talenten verzanden in het standaard ritme van een grote organisatie. Ben je nog fris? Verbaas je je nog? Stel je nog zaken ter discussie? Die vragen stellen we. In veel organisaties krijgen starters te horen: ‘We gaan het zo doen, omdat we het al jaren op deze manier doen.’ Wij selecteren mensen die daar geen genoegen mee nemen en tegengas durven te geven. Daar profiteert de hele organisatie uiteindelijk van.”
Studelta werd in 2005 opgericht door Thiemo van Rossum, de twee jaar jongere broer van Martijn. Laatstgenoemde werkte op dat moment in het OLVG ziekenhuis in Amsterdam-Oost aan de implementatie van een financiële methodiek die marktwerking in de zorg mogelijk maakt. Het OLVG was een van de vijf ziekenhuizen die de zogenoemde DBC methodiek uitprobeerde. Van Rossum: “Toen minister Hans Hoogervorst de marktwerking in de zorg er doorheen drukte, werd het, even kort door de bocht, een zooitje bij ziekenhuizen. Ik zei tegen mijn broer: ‘Wat nou als jij talenten zoekt voor die ziekenhuizen, dan train ik ze.’ Zo hebben we het gedaan. Enkele maanden later vroeg Thiemo of ik mee wilde doen. Daar moest ik wel even over nadenken, maar ik kon de lokroep van het avontuur niet weerstaan.”
We hebben wel bonje gemaakt, maar kwamen daar ook altijd weer goed uit.
Waarom twijfelde je?
“Eigenlijk ben ik geen geboren ondernemer. Althans, ik wist het nog niet. Het ondernemerschap overkwam mij min of meer. Mijn broer riep van jongs af aan al dat hij ondernemer wilde worden, dat had ik niet. Ik ben een bèta-jongen. Al doende kwam ik erachter dat het menselijke aspect me ook heel goed ligt en dat ik misschien minder exact ben dan ik dacht. Tijdens mijn deelname aan GoFastForward in 2011 leerde ik vervolgens veel over bedrijfsvoering en ontwikkelde ik mezelf als ondernemer. Ik realiseerde me beter dan ooit te voren dat niks me in de weg staat om mijn dromen na te jagen. Mijn drive kreeg een enorme boost.”
(Tekst gaat verder onder de afbeelding.)
Hoe is het om samen met je broer een bedrijf te runnen?
“Inmiddels heeft Thiemo geen operationele rol meer bij Studelta, dus het is nauwelijks een issue meer. Maar zeker in het begin was het onwennig. We hebben er ook goed over nagedacht of we het wel wilden. Onze ouders raadden het af. We beseften ons: of het gaat goed, of het gaat goed fout. Gelukkig ging het goed. We hebben wel bonje gemaakt, maar daar kwamen we ook altijd weer goed uit.” Lacht: “Net als vroeger eigenlijk. Ruzie maken en als m’n vader dan bovenkwam doen alsof er niks aan de hand was. Ik ben ouder dan Thiemo en heb wat dat betreft soms ook wel gehandeld als de oudere broer. Ik ben best een zorgzaam type. Nog steeds. Ik ben een beetje de papabeer in het bedrijf.”
Organisaties die zelforganisatie inzetten als een trucje om te besparen op management krijgen die rekening vroeg of laat betaald.
Wat voor ondernemer ben jij?
“Ik heb duidelijk twee gezichten. Aan de ene kant ben ik van de cijfertjes en de processen, maar ik geloof vooral in de ontembare kracht van mensen. Ik wil graag alles weten, uit pure interesse en nieuwsgierigheid. Daardoor is controle m’n valkuil. Ik vind het belangrijk dat werk ook leuk is. En dat is alleen zo als ik me blijf ontwikkelen. Ik wil graag mijn dromen waarmaken en vind het fantastisch dat mensen me daarbij willen helpen. Dus kom niet bij Studelta voor een baan, maar omdat je bij wilt dragen aan onze droom. En tja, succes is ook een driver voor me. Niet het geld, maar wel de erkenning. Ik wil wel een leider zijn, maar niet de baas. Snap je wat ik bedoel? We experimenteren nu ook met zelforganisatie. Dat is een zoektocht, want het gaat over persoonlijk leiderschap en gedeeld eigenaarschap. Organisaties die het inzetten als een trucje om te besparen op management krijgen die rekening vroeg of laat betaald.”
Wat is de status van die zoektocht?
“De uitdaging is om mijn collega’s zoveel mogelijk zelf te laten ontdekken en bedenken, zonder dat het vertragend werkt. Ik heb bijvoorbeeld gemerkt dat het niet werkt om aan een jonge groep medewerkers te vragen om elkaar te beoordelen. Dat bleek een extreem lastige opgave. Dus hebben we een ontwikkelingsmatrix gemaakt, zodat deze collega’s een kader hebben waarover ze met elkaar in gesprek te gaan. We werken met zelforganiserende principes, maar creëren ook voldoende structuur, zodat het makkelijker in plaats van moeilijker wordt om je eigen pad te kiezen. Dat model past ook bij de generatie Y. Deze Millennials hebben een aversie tegen autoriteit, willen vrij en autonoom zijn, maar hebben tegelijkertijd ook een grote behoefte aan feedback en waardering.”
Het heeft geen zin om met ‘strategy’, ‘execution’ of ‘cash’ aan de slag te gaan als je geen goede mensen hebt.
Wat is de grootste les die je trekt uit tien jaar ondernemen?
“Zakelijk succes begint met de juiste mensen. Het groeivliegwiel van Verne Harnish, waar ‘people’ één van de vier aspecten is, is rond en kent dus geen begin of einde. Ik ben het daar niet mee eens. Het heeft geen zin om met ‘strategy’, ‘execution’ of ‘cash’ aan de slag te gaan als je geen goede mensen hebt. Begin daar dus mee. Investeer erin en maak ze belangrijk. Maar investeer ook in jezelf. Een ondernemer is gelukkiger als hij of zij zichzelf goed leert kennen en daar ook naar handelt.”
Wat is je doel met Studelta?
“Tijdens mijn deelname aan GoFastForward leerde ik om een ambitieuze stip aan de horizon te formuleren, een zogenaamd big audacious hairy goal, en activiteiten daarop af te stemmen. Wij willen op 1 april 2020 tienduizend talenten bemiddeld en ontwikkeld hebben. Die doelstelling heeft geholpen om de groeimotor aan te zetten. Die doelstelling blijft, maar 2020 komt snel dichterbij en dus kijken we ook verder. We willen een doel hebben dat past bij de kern van ons bedrijf en de toekomst van werk. Onze belief is dat niemand zich zorgen hoeft te maken over zijn of haar toekomst als je zelf de regie neemt over je leven en je carrière. Zo zijn we uitgekomen bij: iedereen op een avontuur van werkgeluk. Met de nadruk op avontuur, want of je werkgeluk écht gaat ervaren is natuurlijk niet gezegd. Maar er actief mee bezig gaan, vergroot de kans aanzienlijk.”
Vakantie nemen als ondernemer is echt iets wat ik heb moeten leren.
Ben je nog op vakantie geweest deze zomer?
“Mijn vakantie moet nog komen. Waarschijnlijk ben ik in Frankrijk als dit artikel gepubliceerd wordt. Vakantie nemen als ondernemer is echt iets wat ik heb moeten leren. Als werknemer is het heel logisch om af en toe uit het bedrijf te stappen en word je daar - als het goed is - ook in gestimuleerd, maar als ondernemer sta je continue ‘aan’. Je moet het echt even durven loslaten. Ik neem meestal wel mijn laptop mee en ook per telefoon ben ik goed bereikbaar, maar dat is eigenlijk voor de geruststelling. Het idee dat je controle hebt, of er kan zijn als het nodig is. Het is een goede oefening. En het grappige is dat sommige dingen ook beter gaan als ik er niet ben.”
Dit is een artikel in de serie Growthtalks. Meer ondernemersverhalen lees je hier. Wil je op de hoogte blijven van verhalen en regelmatig groeitips in je mailbox ontvangen? Schrijf je hier in voor onze maandelijkse growthletter.
Benieuwd of het jaarprogramma van GoFastForward iets voor jou is? Doe hier onze growthtest en ontdek in drie minuten jouw potentieel.
Hoe het Nederlandse iChoosr gestaag aan de weg timmert
Sinds de start in 2008 organiseerde iChoosr, het bedrijf van Michiel Drabbe en Cas Bijlholt, meer dan honderd groepsaankopen in Nederland, België en Engeland. Daarmee bespaarden 1,5 miljoen deelnemers zo’n 350 miljoen euro op onder andere zonnepanelen, energie en sinds kort asbestsanering. We vroegen Michiel (47) naar de geheimen van deze ogenschijnlijk eenvoudige, maar zorgvuldig uitgevoerde business case.
In de basis brengt iChoosr vraag en aanbod bij elkaar, tegen een vaste vergoeding. Door een flink volume in vraag te creëren, neemt het aanbod toe en gaat de prijs naar beneden, onder meer door schaalvoordelen en besparing op marketingkosten voor de leverancier. Het resultaat: leverancier blij (want: veel business tegen relatief weinig moeite) en consument blij (want: voordeel en ontzorgd).
"Om honderden groepsaankopen succesvol af te ronden moet het hele plaatje keer op keer kloppen."
Consumer engagement
“In de afgelopen jaren hebben vele bedrijven geprobeerd om dat model te kopiëren,” vertelt Michiel (spijkerbroek en wit overhemd) in het hoofdkantoor van iChoosr aan de Oudezijds Voorburgwal in Amsterdam. “Van al die partijen zijn er nog maar een paar over. ‘Dat wat iChoosr doet is een koud kunstje,’ werd er gedacht. Maar zo eenvoudig is het natuurlijk niet. Om honderden groepsaankopen succesvol af te ronden moet het hele plaatje keer op keer kloppen. Dat lukt ons, omdat we vanaf dag één een lange termijnvisie hebben.”
“Mensen bereiken met een goed aanbod is in alle gevallen onze eerste grote uitdaging," gaat hij verder. "Als we honderdduizend huishoudens in Noord-Brabant een brief sturen met een aanbod voor zonnepanelen, dan maakt bijna niemand die brief open. Daarom werken we samen met community leaders, zoals Vereniging Eigen Huis en gemeenten. Om toegang te krijgen tot zo’n community, maken we inzichtelijk hoe we mensen in de community kunnen helpen. Als we een partij als Vereniging Eigen Huis ervan kunnen overtuigen dat we hun leden daadwerkelijk kunnen helpen, ontstaan er mogelijkheden om samen te werken. Daarna staat de volgende uitdaging voor de deur: consumer engagement. Hoe krijgen we een grote groep mensen met dezelfde latente behoefte in beweging om zich daadwerkelijk aan te melden?”
Zachte hand
Om de consument echt te kunnen helpen, wil iChoosr mensen goed begrijpen, zegt Michiel. "Als ik honderd mensen in de Kalverstraat vraag of zij zonnepanelen willen, dan zeggen tachtig mensen ‘ja’. Terwijl slechts tien mensen ze op het dak hebben liggen. De reden: het is ingewikkeld. Mensen zoeken wel naar informatie, maar komen niet in actie, omdat ze niet weten waar ze moeten beginnen.” Met behulp van complete, onafhankelijke informatie verlaagt iChoosr de drempel om die keuze te maken. "We bieden een soort zachte hand om mensen te helpen met het maken van de keuze. We maken heel goed inzichtelijk wat er staat te gebeuren als mensen ‘ja’ zeggen. Voor de consument besparen we zo niet alleen geld, maar ook tijd en zorgen. Die laatste twee voordelen zijn minstens zo belangrijk. Pushen doen we nooit. Mensen moeten zelf de beslissing nemen.”
"Er zijn genoeg voorbeelden van leveranciers die failliet zijn gegaan, omdat ze mee hebben gedaan aan een groepsactie. Zo werken wij niet."
“Onze insteek is om er samen met consumenten en leveranciers een succes van te maken. Daarin verschillen we van andere groepsaankoop-partijen, die het belang van leveranciers lang niet altijd meewegen. Er zijn genoeg voorbeelden van leveranciers die failliet zijn gegaan, omdat ze mee hebben gedaan aan een groepsactie. Als wij volgens dat model te werk gaan, dan hebben we straks geen leveranciers meer over en kunnen we de tent sluiten.” Mede om die reden claimt iChoosr niet de laagste prijs. “Wij gebruiken groepsaankopen heel nadrukkelijk om goede kwaliteit te bieden voor een (hele) goede prijs.”
Voor Michiel is iChoosr zijn eerste avontuur als ondernemer. Hij rolde er in 2008 in, net nadat hij had besloten om zijn baan als accountmanager bij Philips op te zeggen. Michiel: “Toen ik na twaalf jaar stopte bij Philips, was ondernemen niet het eerste waar ik aan dacht. Ik was 37, zo’n typisch moment waarop je eens goed gaat nadenken over het vervolg van je carrière. Ik was op zoek naar een kleinere organisatie met minder ‘politiek’. Toen ik met mensen ging praten kreeg ik langzaam door dat ik best wel wat bagage had uit mijn Philips-tijd. Via een vriend uit mijn studententijd kreeg ik de kans om mee te doen met iChoosr. Dat wilde ik wel proberen. Met de kennis van nu kan ik zeggen dat het goed heeft uitgepakt.”
Groeipijn
Na een opstartperiode van drie jaar – met voornamelijk activiteiten in Vlaanderen en Nederland – groeide iChoosr vanaf 2011 sterk door. Michiel: “Te snel, zou je achteraf kunnen zeggen. Onze groei ging gepaard met allerlei groeipijnen. Door een verschil in inzicht hebben we toen afscheid genomen van twee aandeelhouders. Samen met mijn huidige compagnon [Cas Bijlholt, red] ben ik doorgegaan. Toen we de overdrachtspapieren tekenden, zaten we diezelfde middag al met GoFastForward-coach James Parker aan tafel om onze toekomst te bespreken en prioriteiten vast te stellen. Vanaf dat moment weten we nog beter welke richting we op willen.”
"We hadden duidelijk moeite met het aannemen van de juiste mensen. Alles bij elkaar was 2012 een heel lastig jaar.”
Maar om die richting op te gaan, moest iChoosr eerst een aantal zaken op orde stellen. “In één jaar groeien van twaalf naar dertig man personeel was voor ons niet gezond. Daarmee werd er op slag iets anders van de organisatie gevraagd. Met een kleine groep, die elkaar regelmatig spreekt en ziet, kan het op gevoel. Met dertig man op verschillende locaties lukt dat niet meer. De vanzelfsprekendheden moet je dan gaan vervangen voor systemen en structuren. Dat is eigenlijk een proces van de geleidelijkheid, maar die tijd hadden we niet. Dat zorgde voor haperingen. Daarnaast hadden we duidelijk moeite met het aannemen van de juiste mensen. Alles bij elkaar was 2012 een heel lastig jaar.”
A-team
Het werven van goed personeel is inmiddels één van de sterke punten van iChoosr. Daarover zegt Michiel: “Het duurt een half jaar voordat nieuw personeel goed begrijpt wat we precies doen. Als je wilt dat mensen daar doorheen komen en daarna blijven, is het belangrijk om werving en selectie heel serieus te nemen. Tijdens mijn deelname aan het jaarprogramma van GoFastForward kwam ik in aanraking met het boek Who van Geoff Smart en Randy Street. Het stappenplan dat daarin beschreven staat, heeft ons enorm geholpen. De methodiek heeft als doel om A-spelers van B- en C-spelers te onderscheiden. Met ons huidige team komen we in de buurt van een A-team.”
"Tip: zet de beste en meest ervaren mensen op nieuwe projecten."
Voor andere groeiondernemers heeft hij twee tips. “Tip één: neem dedicated mensen aan voor finance en HR. Dat zorgt voor een hoop rust en inzicht. Tip twee: zet de beste en meest ervaren mensen op nieuwe projecten. Daarmee verhoog je de kans om ambities ook daadwerkelijk te realiseren. Het is heel verleidelijk om een newbee op ‘missie nieuw land’ te zetten, of om het een sideproject te maken van een medewerker. Maar als je echt naar dat land wilt, is de kans van slagen groter als je daar de beste mensen voor vrijmaakt. Kies mensen die precies weten hoe de lijnen lopen. Bijkomend voordeel: werken bij iChoosr blijft daarmee ook voor hen interessant. Ik ben twaalf jaar bij Philips gebleven, omdat ze mij in staat stelden om telkens wat nieuws te gaan doen. Zo bleef het heel lang interessant.”
Nieuwe landen
Ook met iChoosr is Michiel voorlopig nog niet klaar. “Ik doe wat ik leuk vind en mijn agenda loopt niet over. Mijn werk en privé balans is vanaf dag één vrij goed, waardoor ik het heel goed volhoudt. Afbouwen is niet aan de orde en een exit-strategie hebben we niet. We groeien nog steeds organisch en zijn met nieuwe landen bezig. Daarnaast zetten we allerlei stappen op het gebied van data analyse en marketing. We willen de consument nog beter snappen en mensen in beweging krijgen. Daarover sparren we met marketeers en andere frontrunners op het gebied van innovatie. Ik verwacht dat we nog wel doorgroeien naar iets van honderd man. Bij ons werk moeten alle details kloppen. Voor een snelle uitrol in 86 landen is ons product niet geschikt.”
--
Wil je net als Michiel gestaag groeien met je bedrijf? Kijk eens naar het jaarprogramma van GoFastForward. We bieden je een stok achter de deur, waardevolle tools en een sterk netwerk van groeiondernemers die in hetzelfde schuitje als jij zitten.
Daniel Roy: “Het is een misverstand dat je als ondernemer de slimste persoon op aarde bent”
Softwareontwikkelaar Infi uit Utrecht bouwt aan cruciale applicaties voor scale-ups als SnappCar, Picnic, Couverts en Independer. Het bedrijf schrijft sinds de oprichting in 2003 ieder jaar zwarte cijfers en groeit gestaag. Het geheim van oprichter en directeur Daniel Roy (41): een kraakheldere strategie en nauwelijks verloop in personeel.
Als je het kantoor van Infi in Utrecht voor het eerst bezoekt, vliegen de getallen en grafieken je om de oren. Verschillende whiteboards en tv-schermen geven inzicht in cruciale processen en cijfers: hoe gaat het met de winst (goed), wie werkt aan welk project, hoeveel mensen gebruiken de app van Couverts op het moment, en ga zo maar door. Daniel: “De cijfers en grafieken geven een real-time beeld van alles wat belangrijk is voor ons. Zo zorgen we ervoor dat iedereen zich altijd bewust is van zijn of haar impact.”
Commodore 64
Een nieuw experiment van Daniel: een whiteboard waarop iedereen zijn salaris (vrijwillig) vrij kan geven. Zijn eigen management fee staat er open en bloot, net als het salaris van een handje vol andere medewerkers. Het beoogde resultaat: meer betrokkenheid en een eerlijker salarishuis. Daniel: “Of het gaat werken weet ik echt nog niet. Het experiment loopt sinds vorige week. Voor veel bedrijven die transparantie hoog in het vaandel hebben staan, is het openbaar maken van salarissen een kritische grens. Ik ben daar nu heel bewust overheen gegaan. Eens kijken wat het teweeg brengt. Ik zou het mooi vinden als het een eerlijk gesprek op gang brengt.”
In alles wat Daniel zegt, klinkt een geboren ondernemer. “Schijn bedriegt,” countert hij. “Ik ben vooral een nerd. Van het type dat nooit uitging en nooit vriendinnetjes had. Ik wilde alleen maar code schrijven. Mijn eerste computer was een Commodore 64, de bekende 8 bit computer uit 1982. Ik heb nooit iets anders gedaan. Rond 2003, na mijn studententijd, werkte ik voor mezelf als systeembeheerder en softwareontwikkelaar vanaf mijn zolderkamer. Toen er een mogelijkheid ontstond om samen met drie anderen een softwarebedrijf te starten, zei ik direct ja. Het leek me leuk om groot en succesvol te worden.”
15 procent groei per jaar
“Samen met mijn toenmalige compagnons wilde ik een plek maken waar je als nerd graag wilt werken. Dat is gelukt, want ondanks de grote vraag naar goede ontwikkelaars, blijven de mensen bij ons. Daarnaast hebben we vanaf dag één de ambitie om software te maken die van levensbelang is voor onze klanten. Vandaar ook al die schermen met belangrijke klantgegevens. De overname van Couverts in 2016 was voor ons de bevestiging dat we een belangrijke bijdrage kunnen leveren.”
Inmiddels weet Daniel dat hij het bouwen aan een bedrijf minstens zo leuk vindt als het bouwen aan een stuk software. “Het lijkt op elkaar. In beide gevallen probeer je een geoliede machine te bouwen. Je lost als het ware een puzzel op.” Sinds de start in 2003 groeit Infi jaarlijks met ongeveer 15 procent in omzet én personeel. Sinds 2015 is hij als enige partner over. Over het groeipatroon zegt Daniel: “Vanaf de start lieten we ons sturen door de markt. We pakten wat we pakken konden. Het ging min of meer vanzelf. Tot 15 man personeel lukt dat nog, maar daarna wordt het moeilijker. Het is een drempel waar veel bedrijven overheen moeten.”
Tien man erbij
Rond 2010 besluit Daniel om serieus werk te maken van het toekomstbestendig maken van Infi. Hij doet er anderhalf jaar over. De inzet: meer focus, meer structuur en een heldere strategie. “In die tijd volgde ik het groeiprogramma van GoFastForward,” blikt Daniel terug. “Daar leerde ik dat je het woord besturen als ondernemer letterlijk moet nemen. Een heldere strategie en goede tools stellen je in staat om sturing te geven aan je bedrijf. En dat is precies wat je moet doen als je wilt groeien.”
“Sindsdien staan we goed voorgesorteerd,” gaat Daniel verder. “Zoals het bedrijf nu staat kunnen we er makkelijk tien man bijplakken, maar dat doen we heel bewust niet. De groep heeft aangegeven niet te snel te willen. Zij hebben tijd nodig om nieuwe mensen op te nemen en in te passen binnen de cultuur. Dat respecteer ik. Gelukkig kan groei ook op andere manieren. We verkennen nu de mogelijkheden om een nieuwe Infi-tak op te zetten, gespecialiseerd in machine learning. We hebben eerder een vestiging in Rotterdam proberen op te zetten, maar dat lukte niet.”
Drie maanden sabbatical
Dat Infi (nu met 30 man) weinig nieuwe mensen aanneemt, is ook het gevolg van een laag verloop. “Gemiddeld vertrekt er per jaar één iemand. Zolang je mensen kunt helpen op hun groeipad, blijven ze. Daarom besteden we veel aandacht aan het faciliteren van ontwikkeling, zoals persoonlijke coaching, aanvullende opleidingen en technische leergangen. Iedereen krijgt daar tijd en ruimte voor. We hebben het zelfs onderdeel gemaakt van het beoordelingsgesprek.”
Binnenkort gaat hij drie maanden met sabbatical. In de eerste maand kruipt hij weer achter de computer om code te schrijven in zijn eigen bedrijf, de andere twee maanden neemt hij vrij. Daniel: “We zullen zien wat er gebeurt. Ik maak me in ieder geval weinig zorgen. Ik heb mezelf in de afgelopen jaren overbodig proberen te maken. Volgens mij is dat aardig gelukt. Het bedrijf is op geen enkele manier meer afhankelijk van mij op schaalbare processen.”
Ruimte geven
De sleutel om dat voor elkaar te krijgen, volgens Daniel: heb vertrouwen in je mensen. “Het enige wat je hoeft te doen is erop vertrouwen dat medewerkers het beste met je bedrijf voor hebben. Dat lukt als je de mensen écht onderdeel maakt van het bedrijf. Zo laten we ieder kwartaal één medewerker een maand lang meelopen met het MT. Hij of zij is bij alle overleggen en beslismomenten. We hebben geen geheimen. Infi voelt daardoor als het bedrijf van ons allemaal.”
“Dat vertrouwen betaalt zich hoe dan ook terug,” besluit Daniel. “Het is een misverstand dat je als ondernemer de slimste persoon op aarde bent. En wees eerlijk: wat is ergste dat kan gebeuren als je los durft te laten? Er is bijna geen fout die je bedrijf fataal kan worden. Als je mensen ruimte geeft, dan speel je jezelf uiteindelijk vrij. Als je dat niet doet, kun je per definitie niet verder groeien. Ik denk dat ik over tien jaar geen directeur meer ben van Infi. Als het zover is, zal het bedrijf in de kern niet worden aangetast. Daarvoor zijn ze te weinig afhankelijk van mij.”
Ben je benieuwd wat jouw grootste bottleneck is om te groeien? Doe de GoFastForward growthtest en ontdek je potentieel.
Nu - even - niet!!
Door Marnix Geus
Werken áán je bedrijf komt eigenlijk nooit uit bij ondernemers. Sjors verwoordde het mooi in de Cup A Soup reclameklassieker uit 2002. Met dikke vette uitroeptekens: “Nu - even - niet!!”
Onlangs was ik bij een evenement van NLGroeit, een platform van het Ministerie van Economische Zaken, NLevator en de Kamer van Koophandel. Doelstelling: het groeivermogen in het midden- en kleinbedrijf in Nederland vergroten. De dag stond geheel in het teken van het thema people, ook wel the number one issue van ondernemers genoemd. De hoofdspreker was niemand minder dan John Spence, een van Amerika’s top-100 business thought leaders. (Voor je idee: de man heeft een dagtarief van 25.000 dollar.) Voor honderd euro zat je in de zaal. Geen geld, zou je zeggen. En toch stonden de ondernemers niet bepaald in de rij. Het voornaamste excuus: te druk. Nu even niet!
Als voormalig groeiondernemer bij Het PR Bureau besloot ik eind 2011 dat het tijd was geworden om wel áán mijn bedrijf te gaan werken. Daar gingen overigens heel wat nu-even-niet-momentjes aan vooraf. Op een gegeven moment zag ik het licht. Als ik verder wil, dacht ik, dan heb ik hulp nodig.
(De tekst gaat verder onder de video.)
Als ik collega-ondernemers nu vertel hoeveel baat ik heb gehad bij het ondernemersprogramma dat ik sinds die ingeving in 2011 gevolgd heb, wek ik altijd de interesse. “Dat zou ik eigenlijk ook eens moeten doen,” hoor je dan. Of: “Dat is precies wat ik nodig heb.” Wat volgt is een leuk gesprek over de meerwaarde van zo’n programma en de waardevolle contacten die je er op doet.
En dan komt het: “Maar de timing is net slecht nu.” Meestal moet eerst die CFO nog worden aangenomen. Of: “Als Esther terug is van zwangerschapsverlof, ontstaat er weer tijd voor zelfontplooiing.” “Eerst onze verhuizing overleven.” “We staan net voor een overname.” En zo voorts.
“Als Esther terug is van zwangerschapsverlof,
ontstaat er weer tijd voor zelfontplooiing.”
Mijn coach noemde dat altijd ‘als-dan-redeneringen’. En die zijn misleidend. Want er is namelijk altijd wat. Zodra de CFO aan boord is, loopt de marketing manager weg. Wanneer Esther er weer is, krijgt je HR-dame een burn-out. Na de verhuizing vertrekt net je grootste klant. Als de overname is afgerond, ontstaan er issues met je cultuur. Maar daarvoor doen we dit toch ook? Ondernemers houden van problemen oplossen.
Cup A Soup deponeerde een kopje zoute aanmaaksoep als de oplossing voor de nu-even-niet-momentjes. Ik zou het niet aanraden. Betaal liever wél 100 euro, neem een dag ‘vrij’ en ga als de brandweer áán je bedrijf werken. Oriënteer je, kijk wat de mogelijkheden zijn, vraag andere ondernemers om raad en ga er mee aan de slag. Als je echt wilt schalen, dan is het simpelweg onmogelijk om alles zelf te blijven doen. Als je dat niet ziet, dan blijf je niet alleen eigenwijs, maar ook klein: je zult niet verder groeien.
Ben jij klaar om áán je bedrijf te werken? Ontdek ons groeiprogramma, waarin je samen met andere ambitieuze ondernemers zes maanden lang áán je bedrijf werkt.
Het belang van vier kopjes koffie per maand
Door Rutger Prent
Thee-, limonade- en lunchliefhebbers, niet getreurd: het kopje koffie is een metafoor voor gesprekken met mensen die jouw business vooruit kunnen helpen. Spreek eens af met de concurrent, een trouwe leverancier, een kennisexpert die je via LinkedIn kent, of iemand die zich heeft gespecialiseerd in automatisering in jouw branche. Deze gesprekken zijn super waardevol voor jou en jouw bedrijf. Ik zal uitleggen waarom.
Afgelopen maand sprak ik af met Martijn, een bevriende ondernemer. Martijn is met zijn bedrijf actief bezig met het selecteren en opleiden van jonge, talentvolle mensen. Interessant, want voor deelnemers aan ons jaarprogramma blijft het vinden van goed personeel een uitdaging. Ergens heb ik het gevoel dat het bedrijf van Martijn en GoFastForward elkaar kunnen versterken. Hoe weten we nog niet precies, maar het eerste zaadje is geplant.
Kansen
Ook sprak ik met Gerard en Peter, twee ondernemers met een gaaf softwarebedrijf. We hebben al langer de wens om de achterkant van ons bedrijf nog strakker te regelen en ik had via via opgevangen dat zij een mogelijke oplossing hebben voor die vraag. Daarnaast is het optimaliseren van processen een terugkerend themavoor deelnemers aan ons jaarprogramma. Kortom: dubbele kansen.
Met Martijn, Gerard en Peter dronk ik koffie, omdat ik het gevoel heb dat zij mijn bedrijf verder kunnen helpen. En niet onbelangrijk: ik kan ook wat voor hen betekenen. Is dat laatste niet het geval, dan is het moeilijk om een afspraak te regelen, en als het je al lukt blijft het waarschijnlijk bij één keer. Een kopje koffie betekent geven én nemen.
Nieuwe ideeën
We zijn ondernemer geworden, omdat we denken in kansen. Een ondernemer is altijd op zoek naar nieuwe routes, innovaties en verbeteringen. Je wilt vooruit. Om die reden is het belangrijk om buiten je bedrijf te blijven kijken. Verne Harnish zegt het ook in zijn boek Scaling Up: when you're faced with an opportunity or challenge, it's always a who question.
En ook als je nog geen concrete kans ziet of een probleem ervaart kunnen kopjes koffie je helpen om op nieuwe ideeën te komen. Ze zijn een onuitputbare bron van nieuwe inspiratie, nieuwe inzichten en andere manieren van denken. Het kopje koffie helpt je om áán je bedrijf te blijven werken. En dat is precies jouw rol als ondernemer.
Om het concreet te maken heb ik twee tips voor je.
1. Maak een shortlist van twintig namen. Schrijf namen op van mensen waarvan jij denkt dat zij jouw bedrijf, linksom of rechtsom, verder kunnen helpen. Het kan zijn dat je direct al een kans ziet, maar het kan ook dat je ergens het gevoel hebt dat het maken van een connectie je in de toekomst verder kan helpen. Probeer buiten de kaders te denken, en schrijf dus niet alleen klanten en leveranciers op. Denk ook eens aan een concurrent of een bedrijf waarmee een bevriende ondernemer goed samenwerkt, zonder dat je direct een link met jouw bedrijf ziet. Wie weet wat het je brengt.
2. Plan afspraken in. Of liever nog: laat ze inplannen. De dagelijkse beslommeringen in jouw bedrijf zijn altijd belangrijker en om die reden ligt het gevaar op de loer dat die kopjes koffie er uiteindelijk nooit komen. Een afspraak is een goede stok achter de deur. Ga voor minimaal twee tot vier kopjes koffie per maand. En zoals ik zei: dit mag ook een lunch zijn, een wandeling over het strand of een andere vorm van goede, rijke communicatie. Het gaat erom dat jullie elkaar treffen en de tijd nemen om te zoeken naar kansen.
Wat je dit op gaat leveren? Vooruitgang! Hoe en in welke vorm, dat kan ik onmogelijk zeggen. Het verschilt per bedrijf en hangt af van de mensen die je spreekt. Klinkt het nog te vaag voor jou? Probeer het gewoon eens. Maak een shortlist en plan de eerste vier afspraken in. Je zult zien dat er iets moois van komt.
Meer lezen van Rutger? Lees ook zijn column over het delen van goed nieuws.
Ondernemers Joost en Richard: “What got us here, won’t get us there”
Sowieso en ZoHelder fuseerden begin dit jaar tot SowiesoHelder, een fullservice activatiebureau met opdrachtgevers als Nuon, Casio en ING. Voor beide bureaus de uitgelezen mogelijkheid om versneld te groeien, al kwam die fusie pas bij de tweede poging tot stand. Joost van Iperen (47) en Richard Polak (51), voormalig partners bij Sowieso, kijken terug op een leerzaam en intensief jaar.
“Alles was in kannen en kruiken. We waren het eens over de financiële route en de champagne stond bij wijze van spreken al koud. Maar op het moment suprême ging het alsnog mis. Het voelde een beetje als een blauwtje.” In het spiksplinternieuwe kantoor van SowiesoHelder, in één van de suikersilo’s in Halfweg, blikt Joost terug op de fusie die in eerste instantie niet lukte.
Autonome groei
Omdat de groeiambities van Sowieso overeind bleven, besloten Richard en Joost het over een andere boeg te gooien. Joost opnieuw: “We bleven de ambitie houden om een volgende stap te zetten. Ons bureau draaide goed, maar er ontbrak iets. Op een gegeven moment zeiden we tegen elkaar: blijven we comfortabel voortzetten wat we al jaren doen of is het no guts, no glory en durven we ons nek uit te steken? Iedereen was het er over eens dat actief ondernemen de enige manier is om vakinhoudelijk en persoonlijk te blijven ontwikkelen.”
"We besloten om vol in te zetten
op autonome groei."
“En als het niet linksom kan, dan rechtsom,” gaat Joost verder. “We besloten om vol in te zetten op autonome groei. Maar ja, hoe doe je dat? We hadden zelf al het nodige geprobeerd de afgelopen jaren. Van koud bellen tot speciale direct mailings. De gouden formule hadden we ondertussen nog niet gevonden. Toen tipte een bevriende ondernemer mij over het ondernemersprogramma van GoFastForward.”
Stok achter de deur
Richard: “Ik was in eerste instantie sceptisch. Ik ben allergisch voor zweverig gedoe, maar dat sceptische bleek ongegrond. Vanaf de eerste ontmoeting was het concreet.” Joost: “Ik weet nog dat we met Rutger de diverse toekomstscenario’s doornamen. Ik kreeg direct een gevoel bij de richting die het beste bij mijn ambitie past: bedrijfsgroei.”
"Wij waren ín ons bedrijf aan het werk,
in plaats van eráán."
Joost en Richard schreven zich in voor het programma. Richard: “Het gaf ons perspectief op het zetten van een volgende stap.” Joost: “Wij waren ín ons bedrijf aan het werk, in plaats van eráán. Opdrachtgevers bleven bellen met vragen, maar er was niemand die belde en zei: ‘Joost, ik wil dat jij je bezig gaat houden met de toekomst van jullie bedrijf.’ De deelname was een goede stok achter de deur om dat alsnog te gaan doen.”
Tweede kans
In de pauze van een bijeenkomst over strategie drukte gastspreker en oud McKinsey-man James Parker deelnemers Joost en Richard op het hart dat zij uit moesten zoeken waarom de fusie eind 2015 niet door was gegaan. Joost: “Volgens James was die fusie namelijk de uitgelezen kans om zowel het product als de markt uit te breiden. ‘Stap even over je trots heen,’ zei hij.” Zo gezegd, zo gedaan.
"Als je te hard wilt timmeren,
dan komt de bal geen meter vooruit.”
Omdat Sowieso en ZoHelder nog nauw samenwerkten, was het relatief eenvoudig voor Richard en Joost om te onderzoeken wat er nodig was om alsnog nader tot elkaar te komen. Joost: “Eric (Stuifbergen, red.) en Jim (Pique, red.) van ZoHelder hadden ondertussen ook wat tijd gehad om het idee te laten rijpen. Toen we het gesprek opnieuw aangingen bleek dat we dezelfde creatieve ambities hebben en dat een fusie voor beide partijen heel goed zou zijn. Achteraf kan ik wel plaatsen dat het zo is gelopen. Wij zagen het al helemaal voor ons, terwijl we Jim en Eric nauwelijks de ruimte hadden gegeven om het idee te laten rijpen. Vergelijk het met golf. Als je te hard wilt timmeren, dan komt de bal geen meter vooruit.”
Een full-service bureau
De fusie kwam alsnog tot stand. Op 1 januari 2017 zijn Sowieso en ZoHelder gefuseerd tot SowiesoHelder. Tagline: creating your story, activating your company. Joost: “Gelukkig maar. Door de fusie kunnen we als geheel nog sneller en efficiënter werken. We hebben alle kennis en kunde nu onder één dak. Vandaag bedacht is morgen gemaakt. Dat werkt heel lekker. Daarnaast hebben we de capaciteit om creatief op te schalen.”
“Het is grappig dat we voor autonome groei kwamen,
maar uiteindelijk alsnog zijn gefuseerd.”
En dat terwijl Joost en Richard middenin het jaarprogramma van GoFastForward zaten, nota bene met als doel om autonoom te groeien met hun vorige bureau Sowieso. Joost: “Het is grappig dat we voor autonome groei kwamen, maar uiteindelijk alsnog zijn gefuseerd.” Richard: “Aan de andere kant: de kennis komt nu ook goed van pas. Vroeg of laat zouden we ook met SowiesoHelder behoefte krijgen aan concrete tools.”
Business uitbreiden
Joost, over de inzichten uit het programma: “Ik heb Bedrijfseconomie gestudeerd, dus de theorie kent weinig geheimen voor mij. Maar om duurzame groei te realiseren heb je een goede strategie nodig. En die hadden wij niet. Zeker op dat vlak moesten we een slag maken. In eerste instantie voor Sowieso, later dus voor SowiesoHelder. Inmiddels weten we waar we heen willen.” Richard: “Ook onze bedrijfsstructuur is verbeterd. Klein voorbeeld: een MT overleg deden we terloops, maar zeker niet periodiek. Nu is dat wekelijks en hebben we meer ritme in onze week.”
"Strategie levert niet direct rendement op,
maar het helpt je op de lange termijn.”
“Zoals we het altijd hebben gedaan is efficiënt en praktisch,” gaat Joost verder. “Maar die efficiëntie vormt ook precies de crux als je een stap verder wilt komen. What got us here won’t get us there. Groei vraagt aandacht voor strategie. Dat levert niet direct rendement op, maar het helpt je op de lange termijn.” Richard: “De volgende stap is onze business uitbreiden.” Joost: “Én stroomlijnen. SowiesoHelder is klaar om gas te geven en nog meer activatiecampagnes te ontwikkelen voor mooie merken.”
Heb je net als Joost en Richard ambitie om te groeien? Ontdek ons jaarprogramma, waarin je een jaar lang samen met andere ondernemers werkt áán je bedrijf.
Arthur en Reinier: klaar om te accelereren met Andersom
Arthur Frieser en Reinier Taudin Chabot bouwden meer dan tien jaar organisch aan hun adviesbureau. Tot de welbekende hobbel kwam. Sinds de ondernemers meer tijd áán hun bedrijf besteden en de doelen helder op papier hebben, lijkt de rem eraf. “We willen het mooiste meisje van de klas zijn.”
Het is rustig op vrijdagmiddag bij Seatss2Meet in Utrecht. Arthur en Reinier werken er ontspannen aan hun bedrijf. Niet in de gemeenschappelijke area, maar in een afgesloten ruimte (“De stoelen zijn hier beter”). Een kantoor heeft Andersom al elf jaar niet, maar daar komt binnenkort verandering in. Reinier: “We gaan er dit jaar werk van maken, omdat we denken dat een eigen thuis bijdraagt aan onze identiteit. Het toekomstige kantoor moet een plek zijn waar de mensen van Andersom elkaar ontmoeten en waar we kennis met elkaar uitwisselen. Zie het als een soort bijenkorf, een creatieve plek met veel energie. Dat het kantoor niet standaard wordt staat vast.”
Een nieuwe fase
Tot die tijd is het schipperen tussen dit soort coworking-locaties, horeca en andere ruimtes. Heel veel ongemak levert dat overigens niet op, aangezien de vijftien consultants van het adviesbureau vooral bij klanten op locatie werken. De klanten van Andersom zijn met name woningcorporaties, maar ook andere maatschappelijke organisaties, zoals gemeenten, waterschappen en zorginstellingen.
De zoektocht naar een kantoor is exemplarisch voor de fase waarin Arthur en Reinier zitten met hun bedrijf. Andersom 2.0, zo zou je het kunnen noemen. Reinier: “Tot anderhalf miljoen euro omzet gaat een bedrijf bouwen min of meer vanzelf. Want wat je met drie mensen kunt, dat kun je ook met tien mensen. Daarna wordt het lastiger. Wil je doorgroeien, dan moet je in actie komen. En dat is dan weer makkelijker gezegd dan gedaan.”
Navelstaren
We schrijven 2005 als Arthur, op dat moment senior manager bij PwC, besluit om het over een andere boeg te gooien. “De methodische aanpak begon me tegen te staan,” blikt hij terug. “Toen ik op een dag, bewust in spijkerbroek, over de werkvloer liep bij een van onze klanten, zag ik dat hetgeen we op papier bedacht hadden helemaal niet goed werkte. De mensen op de werkvloer konden of wilden de werkwijze en het systeem niet omarmen. Hier gaat iets mis, dacht ik. De mensen bepalen het resultaat, niet de modellen of de software.” Andersom is geboren.
“Ik ben met het bedrijf begonnen vanuit een ondernemende gedachte,” vervolgt Arthur zijn verhaal. “Omdat ik een kans zag en die wilde grijpen. De groei die volgde, ging lange tijd organisch. Maar op dit moment wordt er iets anders van ons gevraagd.” Hij beschrijft het als de bekende hobbel waar veel groeiondernemers mee te maken krijgen. Het woord navelstaren valt. “De waan van de dag gaat regeren, terwijl je op dit punt juist een lange termijn visie nodig hebt.”
Omslagpunt
Deelname aan het groeiprogramma van GoFastForward vorig jaar bleek het omslagpunt voor Arthur en Reinier. Laatstgenoemde: “Ik hoorde er via via over en herkende ons duidelijk in de beschrijving: een groeiprogramma voor ondernemers die moeite hebben om een bepaalde omzetgrens te doorbreken.” Reinier schreef zich in en sleepte na één bijeenkomst ook zijn compagnon mee.
Arthur: “Ik heb er veel geleerd over ondernemen. Zo heb ik me sinds begin dit jaar voor driekwart van de tijd losgemaakt van werk voor klanten. Ik leefde met de gedachte dat ik meer waarde toevoeg als ik declarabel ben. Dat bleek een misverstand. Maar hoe doe je dat dan, uit de operatie stappen? Over die vraag heb ik met andere deelnemers in het programma gesproken. Dat werkte verhelderend.”
De vrijgekomen tijd besteedt Arthur onder meer aan de werving van nieuw personeel, strategie en meer aandacht voor medewerkers. “Het groeiprogramma kan nog veel waardevoller worden als ik er nu ook actief mee aan de slag ga. Zo zijn we onze visie verder aan het uitwerken en daarover ook intern aan het sparren. Daarnaast wil ik aandacht besteden aan het welzijn en de persoonlijke ontwikkeling van de mensen bij Andersom. Er is genoeg te doen.”
Stip aan de horizon
Reinier: “We hebben nu heel helder voor de geest waar het naartoe moet met Andersom. Onze stip aan de horizon is geformuleerd. Over tien jaar willen we een magisch verbonden groep zijn van vijftig topprofessionals, die elkaar en anderen inspireren. Door die stip aan de horizon is er eindelijk focus. Bij alles wat we doen stellen we onszelf de vraag: draagt het bij aan ons lange termijn doel?”
“Ons oorspronkelijke doel was trouwens groeien naar dertig professionals, totdat een van de coaches ons vroeg: ‘Waarom geen vijftig?’ Toen zijn gaan nadenken wat we daadwerkelijk willen. Vijftig dus. Dream big,” aldus Reinier.
Omzet is ijdelheid
Een van de concrete uitkomsten voor Andersom is een nieuw prijsmodel. Arthur: “We hebben geleerd om onze eigen kwaliteiten te bewonderen en geen calimero meer te spelen. Het heeft geresulteerd in een kraakhelder prijssysteem waar we niet meer van afwijken. We hebben meer zelfvertrouwen gekregen. Onze winst is daardoor verdubbeld.”
Reinier: “En we staren ons niet meer blind op onze omzet. Want wat is het waard als je aan het einde van de rit niets overhoudt? We zijn veel liever, tja, hoe zeg je dat... het mooiste meisje van de klas. Als iemand op straat aan de taxichauffeur vraagt wat de leukste plek in de stad is voor een drankje, moet die taxichauffeur diegene naar ons toe rijden. Snap je wat ik bedoel?”
Pensioen
Arthur besluit: “Als we de komende tien jaar hetzelfde blijven doen, vloeit de energie langzaam weg. Maar dat laten we vanzelfsprekend niet gebeuren. We willen groeien. Groei zorgt voor nieuwe mensen met nieuwe inspiratie en nieuwe energie. Dat houdt het interessant. Andersom is voor ons beiden het pensioen, waardoor we ook als investeerder naar Andersom blijven kijken. We hebben, kortom, genoeg motivatie om gas te geven.”
Ben jij net als Arthur en Reinier klaar om te accelereren? Ontdek ons groeiprogramma, waarin je een jaar lang samen met andere ondernemers werkt áán je bedrijf.