talent
Martijn van Rossum (Studelta): “Eigenlijk ben ik geen geboren ondernemer”
Als het aan ondernemer Martijn van Rossum ligt, gaat iedereen op avontuur naar werkgeluk. Om te beginnen de tweehonderdvijftig ‘pioniers’ die via Studelta aan het werk zijn bij organisaties als Rabobank, UMC Utrecht en Gemeente Alkmaar. “We willen voorkomen dat talent haar scherpe randjes verliest.”
Studelta is een ‘bemiddel-academie extraordinaire’, een soort bedrijfs- en vakoverstijgend extern traineeship voor de beste starters op de arbeidsmarkt. Het bedrijf van Martijn van Rossum (37), waar intern vijftig mensen werken, heeft onder meer banken, verzekeraars, zorgorganisaties, scholen en gemeenten als opdrachtgever.
Waarin verschilt Studelta van een werving- en selectiebureau?
“Veel bureaus leveren talent aan de deur af. Wij gaan verder. In het selectieproces bepalen we allereerst de waarde van talent. Wat drijft hem of haar? Op basis van identiteit koppelen we talent vervolgens aan de cultuur van een opdrachtgever. Als die twee op elkaar aansluiten, hebben we een match. Daarna blijven we een jaar betrokken om het talent te trainen en van hen pioniers, zoals we ze noemen, te maken. We leren pioniers min of meer om te werken en waardevol te zijn. Kortom: hire for culture, train for skills.”
In veel organisaties krijgen starters te horen: ‘We gaan het zo doen, omdat we het al jaren op deze manier doen.’
Wat voegen die pioniers toe aan bedrijven?
“Ons trainingsprogramma is gericht op persoonlijk leiderschap, omgevingsbewustzijn en vaardigheden. Zo voorkomen we dat talenten verzanden in het standaard ritme van een grote organisatie. Ben je nog fris? Verbaas je je nog? Stel je nog zaken ter discussie? Die vragen stellen we. In veel organisaties krijgen starters te horen: ‘We gaan het zo doen, omdat we het al jaren op deze manier doen.’ Wij selecteren mensen die daar geen genoegen mee nemen en tegengas durven te geven. Daar profiteert de hele organisatie uiteindelijk van.”
Studelta werd in 2005 opgericht door Thiemo van Rossum, de twee jaar jongere broer van Martijn. Laatstgenoemde werkte op dat moment in het OLVG ziekenhuis in Amsterdam-Oost aan de implementatie van een financiële methodiek die marktwerking in de zorg mogelijk maakt. Het OLVG was een van de vijf ziekenhuizen die de zogenoemde DBC methodiek uitprobeerde. Van Rossum: “Toen minister Hans Hoogervorst de marktwerking in de zorg er doorheen drukte, werd het, even kort door de bocht, een zooitje bij ziekenhuizen. Ik zei tegen mijn broer: ‘Wat nou als jij talenten zoekt voor die ziekenhuizen, dan train ik ze.’ Zo hebben we het gedaan. Enkele maanden later vroeg Thiemo of ik mee wilde doen. Daar moest ik wel even over nadenken, maar ik kon de lokroep van het avontuur niet weerstaan.”
We hebben wel bonje gemaakt, maar kwamen daar ook altijd weer goed uit.
Waarom twijfelde je?
“Eigenlijk ben ik geen geboren ondernemer. Althans, ik wist het nog niet. Het ondernemerschap overkwam mij min of meer. Mijn broer riep van jongs af aan al dat hij ondernemer wilde worden, dat had ik niet. Ik ben een bèta-jongen. Al doende kwam ik erachter dat het menselijke aspect me ook heel goed ligt en dat ik misschien minder exact ben dan ik dacht. Tijdens mijn deelname aan GoFastForward in 2011 leerde ik vervolgens veel over bedrijfsvoering en ontwikkelde ik mezelf als ondernemer. Ik realiseerde me beter dan ooit te voren dat niks me in de weg staat om mijn dromen na te jagen. Mijn drive kreeg een enorme boost.”
(Tekst gaat verder onder de afbeelding.)
Hoe is het om samen met je broer een bedrijf te runnen?
“Inmiddels heeft Thiemo geen operationele rol meer bij Studelta, dus het is nauwelijks een issue meer. Maar zeker in het begin was het onwennig. We hebben er ook goed over nagedacht of we het wel wilden. Onze ouders raadden het af. We beseften ons: of het gaat goed, of het gaat goed fout. Gelukkig ging het goed. We hebben wel bonje gemaakt, maar daar kwamen we ook altijd weer goed uit.” Lacht: “Net als vroeger eigenlijk. Ruzie maken en als m’n vader dan bovenkwam doen alsof er niks aan de hand was. Ik ben ouder dan Thiemo en heb wat dat betreft soms ook wel gehandeld als de oudere broer. Ik ben best een zorgzaam type. Nog steeds. Ik ben een beetje de papabeer in het bedrijf.”
Organisaties die zelforganisatie inzetten als een trucje om te besparen op management krijgen die rekening vroeg of laat betaald.
Wat voor ondernemer ben jij?
“Ik heb duidelijk twee gezichten. Aan de ene kant ben ik van de cijfertjes en de processen, maar ik geloof vooral in de ontembare kracht van mensen. Ik wil graag alles weten, uit pure interesse en nieuwsgierigheid. Daardoor is controle m’n valkuil. Ik vind het belangrijk dat werk ook leuk is. En dat is alleen zo als ik me blijf ontwikkelen. Ik wil graag mijn dromen waarmaken en vind het fantastisch dat mensen me daarbij willen helpen. Dus kom niet bij Studelta voor een baan, maar omdat je bij wilt dragen aan onze droom. En tja, succes is ook een driver voor me. Niet het geld, maar wel de erkenning. Ik wil wel een leider zijn, maar niet de baas. Snap je wat ik bedoel? We experimenteren nu ook met zelforganisatie. Dat is een zoektocht, want het gaat over persoonlijk leiderschap en gedeeld eigenaarschap. Organisaties die het inzetten als een trucje om te besparen op management krijgen die rekening vroeg of laat betaald.”
Wat is de status van die zoektocht?
“De uitdaging is om mijn collega’s zoveel mogelijk zelf te laten ontdekken en bedenken, zonder dat het vertragend werkt. Ik heb bijvoorbeeld gemerkt dat het niet werkt om aan een jonge groep medewerkers te vragen om elkaar te beoordelen. Dat bleek een extreem lastige opgave. Dus hebben we een ontwikkelingsmatrix gemaakt, zodat deze collega’s een kader hebben waarover ze met elkaar in gesprek te gaan. We werken met zelforganiserende principes, maar creëren ook voldoende structuur, zodat het makkelijker in plaats van moeilijker wordt om je eigen pad te kiezen. Dat model past ook bij de generatie Y. Deze Millennials hebben een aversie tegen autoriteit, willen vrij en autonoom zijn, maar hebben tegelijkertijd ook een grote behoefte aan feedback en waardering.”
Het heeft geen zin om met ‘strategy’, ‘execution’ of ‘cash’ aan de slag te gaan als je geen goede mensen hebt.
Wat is de grootste les die je trekt uit tien jaar ondernemen?
“Zakelijk succes begint met de juiste mensen. Het groeivliegwiel van Verne Harnish, waar ‘people’ één van de vier aspecten is, is rond en kent dus geen begin of einde. Ik ben het daar niet mee eens. Het heeft geen zin om met ‘strategy’, ‘execution’ of ‘cash’ aan de slag te gaan als je geen goede mensen hebt. Begin daar dus mee. Investeer erin en maak ze belangrijk. Maar investeer ook in jezelf. Een ondernemer is gelukkiger als hij of zij zichzelf goed leert kennen en daar ook naar handelt.”
Wat is je doel met Studelta?
“Tijdens mijn deelname aan GoFastForward leerde ik om een ambitieuze stip aan de horizon te formuleren, een zogenaamd big audacious hairy goal, en activiteiten daarop af te stemmen. Wij willen op 1 april 2020 tienduizend talenten bemiddeld en ontwikkeld hebben. Die doelstelling heeft geholpen om de groeimotor aan te zetten. Die doelstelling blijft, maar 2020 komt snel dichterbij en dus kijken we ook verder. We willen een doel hebben dat past bij de kern van ons bedrijf en de toekomst van werk. Onze belief is dat niemand zich zorgen hoeft te maken over zijn of haar toekomst als je zelf de regie neemt over je leven en je carrière. Zo zijn we uitgekomen bij: iedereen op een avontuur van werkgeluk. Met de nadruk op avontuur, want of je werkgeluk écht gaat ervaren is natuurlijk niet gezegd. Maar er actief mee bezig gaan, vergroot de kans aanzienlijk.”
Vakantie nemen als ondernemer is echt iets wat ik heb moeten leren.
Ben je nog op vakantie geweest deze zomer?
“Mijn vakantie moet nog komen. Waarschijnlijk ben ik in Frankrijk als dit artikel gepubliceerd wordt. Vakantie nemen als ondernemer is echt iets wat ik heb moeten leren. Als werknemer is het heel logisch om af en toe uit het bedrijf te stappen en word je daar - als het goed is - ook in gestimuleerd, maar als ondernemer sta je continue ‘aan’. Je moet het echt even durven loslaten. Ik neem meestal wel mijn laptop mee en ook per telefoon ben ik goed bereikbaar, maar dat is eigenlijk voor de geruststelling. Het idee dat je controle hebt, of er kan zijn als het nodig is. Het is een goede oefening. En het grappige is dat sommige dingen ook beter gaan als ik er niet ben.”
Dit is een artikel in de serie Growthtalks. Meer ondernemersverhalen lees je hier. Wil je op de hoogte blijven van verhalen en regelmatig groeitips in je mailbox ontvangen? Schrijf je hier in voor onze maandelijkse growthletter.
Benieuwd of het jaarprogramma van GoFastForward iets voor jou is? Doe hier onze growthtest en ontdek in drie minuten jouw potentieel.
‘Ons team, dat zijn onze superpromotors’
Staar je niet blind op de competenties van nieuwe medewerkers. Het is veel belangrijker om te kijken naar hun karakter en of ze passen binnen de cultuur van jouw bedrijf. Dat zegt mede-oprichter en directeur Marnix Geus van Het PR Bureau. Bij hem staan mens en talent voorop.
“Nooit gebruik ik het woord personeel. Dat klinkt zo oubollig,” vertelt Geus. “Ik noem onze teamleden liever de ‘superpromotors’. Zij vertellen altijd vol trots over het bedrijf. Hun enthousiasme helpt ons bij het vinden van nieuwe medewerkers. Werving gaat namelijk meestal via onze superpromotors. Zij hebben een waardevol netwerk van gelijkgestemd talent. Talenten herken je aan hun plezier, passie, prestaties en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze zijn leergierig, staan positief in het leven en helpen anderen bij hun ontwikkeling.”
“Het behouden van talent is eigenlijk nog belangrijker dan het werven ervan. Helaas is daar geen algemeen geldend recept voor. Zelf proberen wij een cultuur te creëren waarbij iedereen positief is en plezier in het werk houdt. Dat houden we in de gaten via een wekelijkse online mood poll. Als hen iets dwars zit, kunnen we dit vroegtijdig bespreekbaar maken.”
“Talentvolle medewerkers behoud je ook door in ze te investeren. Zo bieden we iedereen ontwikkelingsmogelijkheden met onze eigen academy en individuele coaches. Dus zelfs als bepaalde competenties ontbreken, is dat geen probleem. Uiteraard moet ook het arbeidsvoorwaardenpakket op orde zijn, met creatieve onderdelen zoals een Artis-abonnement. We organiseren regelmatig stand-up meetings rond de bar als er iets te vieren is en vliegen jaarlijks met het team naar een Europese bestemming.”
“In het begin deed ik alle personeelszaken zelf. Inmiddels hebben we zo’n vijftig mensen in dienst en word ik ondersteund door twee seniors. Zij adviseren over beloningen en helpen met recruitment. Op termijn moet je als groeiende ondernemer zaken kunnen loslaten. Pas dan kun je steeds meer aan je bedrijf werken in plaats van in je bedrijf.’
“Voor het eerst nieuwe mensen aannemen is best spannend. Je moet toch een beetje mazzel hebben. Als je klein bent, gaat die extra persoon rechtstreeks af van jouw eigen inkomsten. Dat verandert later natuurlijk, bijvoorbeeld als je een bv wordt. Het is vaak een gevoel van risico, emotie, als je nieuwe medewerkers aanneemt of een nieuwe klant krijgt. Feitelijk hoeft het niet veel investering te betekenen.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Het begint allemaal met mensen’
Een goedlopend bedrijf runnen doe je in de meeste gevallen natuurlijk niet alleen. Hoe ga je nou het beste om met werknemers, en hoe kun je samen je organisatie laten groeien? “Aandacht voor je personeel is essentieel om te groeien,” zegt Martijn van Rossum.
Als mede-eigenaar van het bedrijf Studelta, waarbij hij studenten helpt met het vinden van een studiegerelateerde bijbaan, heeft Van Rossum ruim negen jaar ervaring met een eigen organisatie. Vanuit ervaring én expertise helpt hij ondernemers te groeien als mentor in het GoFastForward-programma.
Drie jaar geleden volgde de ondernemer zelf het programma. “Dat heeft extreem geholpen om de koers van Studelta te bepalen. Vervolgens heb ik geleerd structuur en ritme in de organisatie te krijgen. Het was voor mij een garantie om succesvol te blijven.”
In het bijzonder helpt de omarming van de Rockefeller Habits-methode hem en zijn bedrijf. “We zijn op een andere manier gaan (samen)werken. Voorheen was veel onderling overleg en afstemming nodig. Dat is veel minder nu we onze werknemers meer verantwoordelijkheden geven.”
Die verantwoordelijkheid is essentieel voor werknemers om zich te kunnen blijven ontwikkelen, stelt Van Rossum. “Iemand die al de hoogste salespositie heeft, zou zich qua hiërarchie misschien niet kunnen verbeteren, maar hij of zij blijft wel uitgedaagd met meer verantwoordelijkheden. Dan kun je langer met elkaar door.”
Natuurlijk wil je zulke ideale werknemers bij je laten werken. Maar niet iedereen past in dat plaatje. Hoe vind je nu de beste werknemers? “Het begint bij een match op kernwaarden. Daar moet je goed op selecteren. Daarom selecteert Studelta haar talenten ook op waarden en drijfveren en matcht die met de cultuur van haar opdrachtgever.”
In de ogen van de ondernemer is een goede werknemer iemand die ambitieus is en die vooruit wil. Maar je moet er ook voor zorgen dat diegene zich kan blijven ontwikkelen. “Ondernemer en werknemer hebben een verplichting elkaar te blijven uitdagen om zo de organisatie naar een hoger niveau te tillen.”
Over Martijn van Rossum
Martijn van Rossum, mentor bij GoFastForward, is één van de drie eigenaren van Studelta. Dit bedrijf bemiddelt sinds 2005 ambitieuze studenten en starters naar studiegerelateerd werk. Studelta is een talentenorganisatie, een bedrijf voor en door jongeren. Zijn talent? “Ik ben commercieel en kan goed netwerken. Mijn ware kracht is mensen verbinden die voor elkaar van meerwaarde zijn.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.