Ondernemersverhalen
‘Het is de kunst om de ideale klant te koesteren en te bedienen’
“Ik was een keer bij een grote bank op bezoek en daar bleek dat de marketingtop nog nooit een klantprofiel had opgesteld.” Sjoerd Luteyn, marketingmentor bij GoFastForward, kan zich dat bezoek nog herinneren als de dag van gisteren. “Ik was in shock. Ik bevond me te midden van een club van vijftien topmarketeers, die op een heel simpele opdracht - ‘Beschrijf je ideale klant’ - geen antwoord kon geven.”
Voor Luteyn is het een teken dat grote organisaties vaak niet exact weten waar ze mee bezig zijn. “Vreemd, want wie geen eenheidsworst wil zijn moet helder voor ogen hebben wat je identiteit is als organisatie. Daarna kun je de volgende twee standaard stappen maken. A, maak een profiel van je ideale klant. B, zorg ervoor dat je alles van hem te weten komt.” Daarop kun je volgens Luteyn een strategie baseren waarmee je zijn aandacht krijgt.
Zijn visie is van grote waarde voor innovatieve bedrijven: zij komen per slot van rekening met een nog onbekend product, waar aanvankelijk alleen de oprichter achter staat. “Het probleem is dat de meeste bedrijven genoegen nemen met elke klant die ze maar kunnen krijgen. Maar heeft een innovatief bedrijf als Apple de laatste tijd met elke klant genoegen genomen? Nee, het bedacht producten waar het zelf achter stond en zocht daar de ideale klant bij.”
Is Apple niet een uitzondering? Maak je de markt niet te klein voor jezelf als je van een ideale klant uitgaat? Fout, juist uit deze doelgroep is een hoge omzet te halen. “Ook voor marketeers is er een 80/20 regel, beter bekend als het Pareto-principe,” zegt Luteyn. “Deze luidt: als je het goed doet, levert 20{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} van je klanten 80{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} van je omzet op. Bepaalde klanten geloven in zo’n scenario blindelings in je dienst of product. Ze zijn enorm gedreven en vormen de basis van je omzet en de weg naar grotere doelgroepen.”
Het is de kunst om deze ideale klant te koesteren en te bedienen. “Hoe denkt je ideale klant? Hoe opereert hij? Wat voor magazines leest deze gedroomde persoon of onderneming? Wat voor telefoon gebruikt hij? Daar moet je helemaal induiken.” Allemaal met het doel om de band met de klant nog steviger te maken, zodat hij nog meer voor je over heeft.
Luteyn wijst overigens niet van de hand dat je geen pragmatische keuzes moet maken. “Ben je bijvoorbeeld een startend zakelijk dienstverlener, dan is het goed eerst na te denken welk type klant het snelst jouw service zal omarmen. Zo kennen technologisch gedreven klanten veel korte salescycli, daar kun je je dan beter op richten dan bijvoorbeeld de overheid, die evengoed op je verlanglijstje kan staan.”
Een marketingtalent waarmee Luteyn gedurende GoFastForward in aanraking kwam, is Merijn Everaarts van Dopper. Hij komt aan het woord op de volgende pagina’s. “Hij is voor een product gegaan waar hij zelf in gelooft en creëerde daar een community omheen.”
Over Sjoerd Luteyn
Sinds 1998 is Sjoerd Luteyn ondernemer, actief in de creatieve industrie. Hij was betrokken bij design, ontwikkeling, marketing en branding van diverse technologische geavanceerde producten. Luteyn is bekend van zijn workshops over ‘de ziel vinden van je bedrijf’ en ‘kies je klant’. De laatste is vast onderdeel van GoFastForward.
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Ons team, dat zijn onze superpromotors’
Staar je niet blind op de competenties van nieuwe medewerkers. Het is veel belangrijker om te kijken naar hun karakter en of ze passen binnen de cultuur van jouw bedrijf. Dat zegt mede-oprichter en directeur Marnix Geus van Het PR Bureau. Bij hem staan mens en talent voorop.
“Nooit gebruik ik het woord personeel. Dat klinkt zo oubollig,” vertelt Geus. “Ik noem onze teamleden liever de ‘superpromotors’. Zij vertellen altijd vol trots over het bedrijf. Hun enthousiasme helpt ons bij het vinden van nieuwe medewerkers. Werving gaat namelijk meestal via onze superpromotors. Zij hebben een waardevol netwerk van gelijkgestemd talent. Talenten herken je aan hun plezier, passie, prestaties en verantwoordelijkheidsgevoel. Ze zijn leergierig, staan positief in het leven en helpen anderen bij hun ontwikkeling.”
“Het behouden van talent is eigenlijk nog belangrijker dan het werven ervan. Helaas is daar geen algemeen geldend recept voor. Zelf proberen wij een cultuur te creëren waarbij iedereen positief is en plezier in het werk houdt. Dat houden we in de gaten via een wekelijkse online mood poll. Als hen iets dwars zit, kunnen we dit vroegtijdig bespreekbaar maken.”
“Talentvolle medewerkers behoud je ook door in ze te investeren. Zo bieden we iedereen ontwikkelingsmogelijkheden met onze eigen academy en individuele coaches. Dus zelfs als bepaalde competenties ontbreken, is dat geen probleem. Uiteraard moet ook het arbeidsvoorwaardenpakket op orde zijn, met creatieve onderdelen zoals een Artis-abonnement. We organiseren regelmatig stand-up meetings rond de bar als er iets te vieren is en vliegen jaarlijks met het team naar een Europese bestemming.”
“In het begin deed ik alle personeelszaken zelf. Inmiddels hebben we zo’n vijftig mensen in dienst en word ik ondersteund door twee seniors. Zij adviseren over beloningen en helpen met recruitment. Op termijn moet je als groeiende ondernemer zaken kunnen loslaten. Pas dan kun je steeds meer aan je bedrijf werken in plaats van in je bedrijf.’
“Voor het eerst nieuwe mensen aannemen is best spannend. Je moet toch een beetje mazzel hebben. Als je klein bent, gaat die extra persoon rechtstreeks af van jouw eigen inkomsten. Dat verandert later natuurlijk, bijvoorbeeld als je een bv wordt. Het is vaak een gevoel van risico, emotie, als je nieuwe medewerkers aanneemt of een nieuwe klant krijgt. Feitelijk hoeft het niet veel investering te betekenen.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Het begint allemaal met mensen’
Een goedlopend bedrijf runnen doe je in de meeste gevallen natuurlijk niet alleen. Hoe ga je nou het beste om met werknemers, en hoe kun je samen je organisatie laten groeien? “Aandacht voor je personeel is essentieel om te groeien,” zegt Martijn van Rossum.
Als mede-eigenaar van het bedrijf Studelta, waarbij hij studenten helpt met het vinden van een studiegerelateerde bijbaan, heeft Van Rossum ruim negen jaar ervaring met een eigen organisatie. Vanuit ervaring én expertise helpt hij ondernemers te groeien als mentor in het GoFastForward-programma.
Drie jaar geleden volgde de ondernemer zelf het programma. “Dat heeft extreem geholpen om de koers van Studelta te bepalen. Vervolgens heb ik geleerd structuur en ritme in de organisatie te krijgen. Het was voor mij een garantie om succesvol te blijven.”
In het bijzonder helpt de omarming van de Rockefeller Habits-methode hem en zijn bedrijf. “We zijn op een andere manier gaan (samen)werken. Voorheen was veel onderling overleg en afstemming nodig. Dat is veel minder nu we onze werknemers meer verantwoordelijkheden geven.”
Die verantwoordelijkheid is essentieel voor werknemers om zich te kunnen blijven ontwikkelen, stelt Van Rossum. “Iemand die al de hoogste salespositie heeft, zou zich qua hiërarchie misschien niet kunnen verbeteren, maar hij of zij blijft wel uitgedaagd met meer verantwoordelijkheden. Dan kun je langer met elkaar door.”
Natuurlijk wil je zulke ideale werknemers bij je laten werken. Maar niet iedereen past in dat plaatje. Hoe vind je nu de beste werknemers? “Het begint bij een match op kernwaarden. Daar moet je goed op selecteren. Daarom selecteert Studelta haar talenten ook op waarden en drijfveren en matcht die met de cultuur van haar opdrachtgever.”
In de ogen van de ondernemer is een goede werknemer iemand die ambitieus is en die vooruit wil. Maar je moet er ook voor zorgen dat diegene zich kan blijven ontwikkelen. “Ondernemer en werknemer hebben een verplichting elkaar te blijven uitdagen om zo de organisatie naar een hoger niveau te tillen.”
Over Martijn van Rossum
Martijn van Rossum, mentor bij GoFastForward, is één van de drie eigenaren van Studelta. Dit bedrijf bemiddelt sinds 2005 ambitieuze studenten en starters naar studiegerelateerd werk. Studelta is een talentenorganisatie, een bedrijf voor en door jongeren. Zijn talent? “Ik ben commercieel en kan goed netwerken. Mijn ware kracht is mensen verbinden die voor elkaar van meerwaarde zijn.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
Onderscheidende strategie volgens Frozz
Na een vakantie in de Verenigde Staten besloot Mei-Lin Ang in 2010 frozen yoghurt te introduceren in Nederland. Hoewel Frozz een simpel product is, moest het volgens haar ook hier mogelijk zijn om er een bijzondere beleving van te maken. Ze bedacht een strategie gebaseerd op haar visie dat eten 100{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} natuurlijk, lekker, gezond en vers moet zijn en bouwde een merk. “De strategie kan veranderen, maar de visie staat vast.”
“Het gaat bij ons niet alleen om good food, maar ook om de beleving eromheen,” vertelt Ang. “Ik koos er bewust voor om de eerste winkel te openen in de hipste straat van Amsterdam. Daar komen veel early adopters die graag nieuwe dingen proberen en de trend zetten. De winkel heeft een strak design, fijne muziek en goed personeel. Alles moet vanaf het begin gewoon kloppen. Inmiddels vind je onze yoghurt bij ruim vijfhonderd verkooppunten, waaronder elf eigen winkels en diverse partner stores zoals De Bijenkorf. Alles met dezelfde uitstraling.”
“Sinds juli van dit jaar ligt Frozz ook in een groot aantal supermarkten. Dit hadden we in het begin absoluut niet voorzien. Het betekent een megakoersverandering van retail naar wholesale. We kozen ervoor puur uit oogpunt van distributie en naamsbekendheid. Toch doet dit niets af aan de merkbeleving. Zolang we ook onze andere verkoopkanalen hebben, zit dat wel goed.”
“Mijn verhaal is een typisch ondernemersverhaal van wanhoop en euforie. De ene vestiging werkt wel, de andere helaas niet. Het belangrijkste is dat je altijd voor ogen moet houden waarom je het doet en wat je wilt bereiken. Als dat niet lukt, laat je je snel uit het veld slaan door tegenslagen die op je pad komen.”
“Natuurlijk moet je luisteren naar je klanten, maar bepaal je strategie niet op basis van één mening. Vaar ook niet blind op je onderbuikgevoel. Kijk liever naar de feiten, door data te verzamelen en te analyseren. Zo hebben we naast Frozz Oodlz opgezet, een pastamerk dat in dezelfde bakjes vanuit dezelfde verkooppunten wordt verkocht. Dat is wel zo handig buiten het ijsseizoen.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
'We waren met zoveel andere dingen bezig'
Groente en fruit zijn de grootste passies van Maud Jentjens. Ze is er zo enthousiast over, dat ze na oprichting van haar onderneming Innovative Fresh iets te hard van stapel liep.
Zes jaar geleden zette Jentjens het bedrijf Innovative Fresh op, dat zich toelegt op het objectief en onafhankelijk meten van smaak, kwaliteit en presentatie van de verse producten. Hoe hard zijn de jonagolds? Hoe zoet de mandarijnen? Het is waardevolle informatie voor supermarkten, telers en veredelingsbedrijven. Inmiddels telt de onderneming 18 parttime medewerkers. Die supermarkten afstruinen in Nederland, Groot-Brittannië en Duitsland om wekelijks rapport uit te brengen aan de klanten.
Zoals de meeste beginnende entrepreneurs zat ook Jentjens vol ideeën, ambities en een sterke drang om te groeien. Het duurde dan ook niet lang voordat ze uitbreidde naar andere productgroepen zoals mosselen, chips en kaas. Ze startte een smaakpanel onder consumenten, begon een bijkantoor in Wageningen en zette zelfs een vestiging in Florida op.
Geen van de wilde ideeën bleek succesvol. “We waren met zoveel andere dingen bezig,” vertelt ze. “Uiteindelijk wilden we terug naar onze kern: de activiteiten waarmee we waren begonnen en waarin we goed zijn. Het betekende wel dat we afscheid moesten nemen van zaken waarin we al geld en tijd hadden geïnvesteerd. Het zij zo.”
Het is goed om dicht bij jezelf te blijven als beginnend ondernemer, leerde Jentjens. “Doe niet te veel en alleen dat waar je goed in bent. Zorg eerst maar dat je bedrijf goed loopt voordat je gaat uitbreiden. Formuleer je businessmodel, werk het concept uit en maak het geheel schaalbaar. Voordat wij alle processen op orde hadden en het concept goed hadden neergezet, waren we een paar jaar verder.”
Inmiddels is Innovative Fresh de echte start-up-fase ontgroeit. Pas kort geleden durfde Jentjes het aan om een vestiging in Groot Brittannië te openen. “Daar waren ik en het bedrijf aan toe. Ik zie meer in uitbreiding naar andere landen dan in uitbreiding naar andere productgroepen. Onze passie ligt toch echt bij groente en fruit.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Schaalbaarheid is de belangrijkste voorwaarde’
Veel ondernemingen willen te snel groeien, sneller dan goed voor ze is. Kees de Jong herkent de verhalen. Zelf bouwde hij diverse bedrijven op en spreekt hij regelmatig op bijeenkomsten van GoFastForward. Daar pleit hij voor terughoudendheid, discipline, geduld en focus, hoe lastig dat voor de gemiddelde ondernemer zal zijn. “Het zijn eigenschappen die vaak botsen met hun karakter en met de realiteit van alledag.”
“Te snel groeien betekent dat de organisatie het niet kan bijbenen. Om klanten tevreden te stellen werken ze zich een slag in de rondte, wat heel begrijpelijk is. Zeker in het begin wil je niemand teleurstellen. Maar soms moet je echt nee zeggen tegen klanten en je richten op de basis. Doe je dat niet, dan gaan zaken fout lopen en overleef je het niet.”
Volgens De Jong moet een ondernemer eerst zorgen dat hij het trucje tot in de puntjes beheerst voordat hij gaat groeien. Product, proces: alles moet hij hebben uitgedacht. “Het basisproces en het productiesysteem moeten beide schaalbaar zijn. Schaalbaarheid is de belangrijkste voorwaarde voor groei.” Zelf hakte de serial entrepreneur meermaals met het bijltje. Voor een van zijn grootste ondernemingen zorgde hij er als eerste voor dat alle functies binnen het bedrijf werden samengebracht in één systeem voor enterprise resource planning (ERP). ‘Vervolgens konden we hard groeien, internationaliseren.”
“Als je de basis goed en schaalbaar hebt, zul je zien dat je uiteindelijk sneller kunt groeien.” De Jong noemt het de incubatiefase, waarbij het ene idee of product evolueert tot een betere versie. “Er komt heus een moment dat je inziet dat je door die fase heen bent. Damn, dit is het!, denk je dan. Dat is het moment om door te pakken.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
Succesvol het roer om in de visserswereld
Urkers Arnold Vaandrager en Louwe de Boer beamen dat hun dorp graag vasthoudt aan tradities, maar zelf staan de ondernemers wél open voor nieuwe gebruiken. Omdat hun visies verschillen met die van hun buurtgenoten, hadden ze interesse in een klankbord. Niet alleen om ideeën uit te wisselen, maar ook om op koers te blijven.
Het was Vaandrager die zijn goede vriend De Boer op GoFastForward wees. Zijn bedrijf VABO Composites ontstond door creatief crisismanagement van Vaandrager, die in het verleden koelruimtes bouwde voor visserijbedrijven. Nu is zijn specialiteit de bouw van composieten constructies, bedoeld voor de hele scheepvaart.
“Mijn compagnon en ik verdienden jarenlang ons brood met het ombouwen van koelruimtes, zodat de levensduur met 15 jaar werd verlengd. Toen afnemers in de voor ons grootste markt, de visserij, begonnen weg te vallen, verlegden we onze focus. Onder meer met hulp van de Ontwikkelmaatschappij Flevoland kwamen we terecht in de wereld van composiet, een licht, flexibel materiaal dat weinig onderhoud vereist. Bij het construeren van koelruimtes maakten we er al gebruik van. Bovendien groeide de vraag naar het materiaal.”
“Die keuze pakte goed uit. Hadden we eerst drie werknemers, nu hebben we een groep van tien man. Na steevast elk jaar in omzet gegroeid te zijn, dit jaar zelfs met 40{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2}, denken we in 2015 met 30{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} te groeien. Vooral de megajachtbouw heeft behoefte aan onze producten en diensten: de bekendere Duitse en Nederlandse merken zijn inmiddels klant.”
Door de harde groei van VABO kampte Vaandrager met uitdagingen die hij als kleine ondernemer nog niet kende. Nadat de provincie hem eerder hielp op composiet over te stappen, wees deze hem daarom ook op het programma van GoFastForward. “Daar leerde ik mijn bedrijf volgens een vaste structuur te laten opereren en de juiste mensen aan te nemen. Mijn oude personeel bleek die metamorfose namelijk minder leuk te vinden: de nieuwe activiteiten vergen vakmanschap op een nauwkeuriger niveau dan voorheen. Dankzij GoFastForward, en gek genoeg de crisis, was ik in staat deze vakmannen aan te trekken.”
Zijn enthousiasme over GoFastForward bracht hij over op De Boer, een telg van een familie die al eeuwen zijn brood verdiende met de visvangst. De Boer gooide het roer om: onder hem werd het familiebedrijf omgedoopt tot de Eko Fish Group (EFG), een bedrijf dat de vangst én de levering van duurzame vis verzorgt. Een milieuvriendelijk vistuig werd ontwikkeld met subsidie van ruim drie ton. EFG ontving daarop als eerste Europese visbedrijf een voedselveiligheidscertificaat. “De afgifte van dit certificaat, ontwikkeld door de EU, Stichting Noordzee en het Wereld Natuur Fonds, hebben we zelf afgedwongen. Daarvoor zijn we diep gegaan. Toen ik zes jaar geleden door mijn familie werd gevraagd om controller te worden, werd me al snel duidelijk dat onze toekomst op het spel stond. Traditionele visvangst bleek niet lonend genoeg en daarom stapten we over op duurzame visvangst. Dat werd door politiek en consument meer en meer omarmd.”
“Om hiervoor een fikse miljoeneninvestering terug te verdienen, moesten we onverwachte tegenslag overwinnen. We hadden op een hogere prijs gerekend voor duurzame vis, maar tot onze verbazing boden handelaren op de veiling geen cent meer. Vervolgens klopten we maar aan bij de overheid en het Wereld Natuur Fonds. Zij riepen op ons initiatief een keurmerk voor duurzame visvangst in het leven. Als eerste houder van dit keurmerk waren we zo interessant voor supermarkten dat we tussenhandelaren niet meer nodig hadden. Onze vis ligt nu in veel Duitse en Nederlandse supermarktschappen, zoals Jumbo, Albert Heijn, Sligro, Aldi en Lidl. Ook liggen we bij de betere visrestaurants en Sodexo, een uitbater van bedrijfskantines.”
“De tip van Arnold over GoFastForward kwam als geroepen. We kunnen namelijk niet stilstaan in een branche die niet blind is voor de vraag naar duurzame vis. Met zo’n programma leer ik dat ik steeds ambitieuze doelen moet blijven stellen en behalen. Zoals de bouw van een duurzaam schip in 2016 en de uitrol van big data in de visserij. Met ‘fishing in de cloud’ kunnen we bijvoorbeeld de vispopulatie analyseren, zodat Brussel niet ongefundeerd visquota oplegt.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
Van werken, naar managen, naar leiden
Leiders van groeibedrijven zijn vooral leergierig en weten hun gedrag aan te passen aan de veranderde grootte en samenstelling van hun organisatie. Dat is niet voor elke ondernemer weggelegd. Het onvermogen om mee te veranderen is een veelgehoord struikelblok voor leiders van groeiende bedrijven. Het leidt ertoe dat veel organisaties na een veelbelovend begin niet doorgroeien naar een fase met meer personeel.
Volgens Kees de Jong, frequent spreker bij GoFastForward, bestaat binnen groeiende organisaties een magische grens die begint bij zeven à acht personen. “De ondernemer kan tot deze grens vrij eenvoudig zijn eigen ding blijven doen. Daarna gaan zaken ineens stroef lopen. De organisatie hapert en er sluipen foutjes in. Dat vereist dat de ondernemer veel meer moet managen op proces. Vanaf ongeveer vijftien mensen zal hij moeten veranderen om juist managers te gaan aansturen. Bij nog verdere groei moet hij managers steeds zelfstandiger laten werken. Van werken, naar managen, naar leiden. Zelf dient hij zich meer te richten op de grote lijnen en op bijkomende zaken zoals HR en financiën. Helaas kan lang niet iedereen zo’n transitie doormaken.”
‘The bottleneck is always at the top of the bottle’, schreef de veelgeciteerde Amerikaanse organisatiedeskundige Peter Drucker. De Jong: “Als je de boel niet goed aanstuurt en informeert, zal de organisatie nooit groot kunnen worden. Te veel fouten en een morrend team zijn, zeker in de eerste groeifase, funest voor je bedrijf. Voor je het weet, lopen je klanten weg en zegt het personeel op.”
Ondernemers die deelnemen aan het programma GoFastForward hebben een voorsprong op de rest. Ze tonen daarmee aan open te staan om te leren, wat hun kansen vergroot op verdere groei van hun bedrijf.
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘De ondernemer als cheerleader van zijn bedrijf’
Het succes van een bedrijf is vooral afhankelijk van de mate van ambitie van de ondernemer, betoogt Kees de Jong, serial entrepreneur en veelvuldig spreker bij GoFastForward. “De mate van ambitie is een belangrijke bepalende factor voor de uiteindelijke groei van een onderneming. De rol van de ondernemer moet je dus niet onderschatten. In veel gevallen is hij is de volhardende aanjager, degene die een organisatie energie geeft. Deze energie bepaalt voor een groot deel de heart beat van het bedrijf en dus de snelheid van groei.”
De Jong heeft de ervaring dat het formuleren van een inspirerend droomdoel een bijzonder krachtige methode is om duidelijkheid en richting te geven aan een bedrijf. Hij verwijst naar het boek ‘Good to Great’ van Jim Collins, waarin het droomdoel BHAG wordt genoemd: Big Huge Audacious Goal. Het is een grootse stoutmoedige doelstelling, de stip aan de horizon die de ondernemer bij elke strategische beslissing in het oog zou moeten houden.
Het is de kunst om het droomdoel inspirerend, maar wel zo concreet mogelijk te maken. “Als je het doel over vijftien jaar wilt bereiken, stel dan elke vijf jaar een concreet hoofddoel en elk jaar deeldoelen waaraan je microbeslissingen toetst. Elke beslissing op korte termijn moet in dienst staan van het uiteindelijke droomdoel.”
De sterkste drive en grootste ambities tref je volgens De Jong genoeg aan bij ondernemers die in het verleden tegenslagen moesten verwerken. Ontslag bij hun vorige baan of ouderlijk onbegrip in hun jeugd, het kunnen belangrijke motieven zijn om nu op persoonlijke titel een bedrijf groot te willen maken.
Toch zullen niet veel entrepreneurs het helemaal alleen doen. “Een bedrijf laten groeien kan alleen met een sterk en gemotiveerd team,” stelt De Jong. “Elke ondernemer moet daarom elke vier tot zes weken voor zijn troepen staan en de business doornemen. ‘Dit hebben wij goed of slecht gedaan en dit gaan we de komende tijd doen.’ De ondernemer als cheerleader van het team. Zijn energie en enthousiasme stralen af op de medewerkers met wie hij de ambities deelt. “Niets is zo fijn om voor een groeibedrijf te werken.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.
‘Uiteindelijk gaan ook wij voor werelddominantie’
Imbull, het bedrijf van Jelle van der Bij en Jochem Vroom, groeide in korte tijd uit tot een grote speler op het gebied van affiliate marketing en kortingscodes. Na de start in 2009 heeft de onderneming 60 medewerkers en succesvolle websites die dagelijks meer dan 50.000 bezoekers trekken. Aan ambities hebben de ondernemers geen gebrek.
Van der Bij: “Ambities hebben ons gebracht waar wij nu staan. Door ambitieus te denken, durven we te investeren. Op die manier kunnen we onze doelen steeds naar boven bijstellen. Zo konden we de afgelopen jaren steeds grotere projecten opstarten met geld uit onze lopende business. Nooit kwam er extern kapitaal aan te pas.”
“In het begin verdienden wij ons geld met affiliate marketing, het verwijzen van bezoekers naar webwinkels van anderen. Daarvoor ontvingen we een commissie. We hielden ook een blog bij waarop we regelmatig kortingscodes plaatsten. Op een bepaald moment belde het webhostingbedrijf dat we servers moesten bijplaatsen in verband met de vele bezoekers op het blog. Toen hebben we besloten om van kortingscodes onze hoofdactiviteit te maken.”
“Het geld dat we verdienden met affiliate marketing, investeerden we in de site actiecode.nl. Na verloop van tijd leverde die voldoende geld op om de nog sterkere domeinnaam kortingscode.nl voor een serieus bedrag van iemand over te nemen. Nu zijn we zo ver dat we een succesvol internationaal platform voor kortingsacties hebben, Flipit.com.”
“De ambities houden niet op. Uiteindelijk gaan ook wij voor werelddominantie. Er zijn enkele grote concurrenten met een marktwaarde van meer dan een miljard dollar en ons uiteindelijke doel is om die voorbij te streven.”
“Als je ambities stelt, mogen ze best verreikend zijn maar niet onrealistisch. Anders gaat het ten koste van je geloofwaardigheid. Haal je je ambities niet? Laat ze niet varen, maar verleg ze zodat je er later op terug kunt komen.”
Ben je net als Jelle en Jochem ambitieus? Doe onze test en ontdek of jij je potentieel benut.
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.