Ondernemersverhalen

Hoe het Nederlandse iChoosr gestaag aan de weg timmert

Sinds de start in 2008 organiseerde iChoosr, het bedrijf van Michiel Drabbe en Cas Bijlholt, meer dan honderd groepsaankopen in Nederland, België en Engeland. Daarmee bespaarden 1,5 miljoen deelnemers zo’n 350 miljoen euro op onder andere zonnepanelen, energie en sinds kort asbestsanering. We vroegen Michiel (47) naar de geheimen van deze ogenschijnlijk eenvoudige, maar zorgvuldig uitgevoerde business case.

In de basis brengt iChoosr vraag en aanbod bij elkaar, tegen een vaste vergoeding. Door een flink volume in vraag te creëren, neemt het aanbod toe en gaat de prijs naar beneden, onder meer door schaalvoordelen en besparing op marketingkosten voor de leverancier. Het resultaat: leverancier blij (want: veel business tegen relatief weinig moeite) en consument blij (want: voordeel en ontzorgd).

"Om honderden groepsaankopen succesvol af te ronden moet het hele plaatje keer op keer kloppen."

Consumer engagement
“In de afgelopen jaren hebben vele bedrijven geprobeerd om dat model te kopiëren,” vertelt Michiel (spijkerbroek en wit overhemd) in het hoofdkantoor van iChoosr aan de Oudezijds Voorburgwal in Amsterdam. “Van al die partijen zijn er nog maar een paar over. ‘Dat wat iChoosr doet is een koud kunstje,’ werd er gedacht. Maar zo eenvoudig is het natuurlijk niet. Om honderden groepsaankopen succesvol af te ronden moet het hele plaatje keer op keer kloppen. Dat lukt ons, omdat we vanaf dag één een lange termijnvisie hebben.”

“Mensen bereiken met een goed aanbod is in alle gevallen onze eerste grote uitdaging," gaat hij verder. "Als we honderdduizend huishoudens in Noord-Brabant een brief sturen met een aanbod voor zonnepanelen, dan maakt bijna niemand die brief open. Daarom werken we samen met community leaders, zoals Vereniging Eigen Huis en gemeenten. Om toegang te krijgen tot zo’n community, maken we inzichtelijk hoe we mensen in de community kunnen helpen. Als we een partij als Vereniging Eigen Huis ervan kunnen overtuigen dat we hun leden daadwerkelijk kunnen helpen, ontstaan er mogelijkheden om samen te werken. Daarna staat de volgende uitdaging voor de deur: consumer engagement. Hoe krijgen we een grote groep mensen met dezelfde latente behoefte in beweging om zich daadwerkelijk aan te melden?”

Zachte hand
Om de consument echt te kunnen helpen, wil iChoosr mensen goed begrijpen, zegt Michiel. "Als ik honderd mensen in de Kalverstraat vraag of zij zonnepanelen willen, dan zeggen tachtig mensen ‘ja’. Terwijl slechts tien mensen ze op het dak hebben liggen. De reden: het is ingewikkeld. Mensen zoeken wel naar informatie, maar komen niet in actie, omdat ze niet weten waar ze moeten beginnen.” Met behulp van complete, onafhankelijke informatie verlaagt iChoosr de drempel om die keuze te maken. "We bieden een soort zachte hand om mensen te helpen met het maken van de keuze. We maken heel goed inzichtelijk wat er staat te gebeuren als mensen ‘ja’ zeggen. Voor de consument besparen we zo niet alleen geld, maar ook tijd en zorgen. Die laatste twee voordelen zijn minstens zo belangrijk. Pushen doen we nooit. Mensen moeten zelf de beslissing nemen.”

"Er zijn genoeg voorbeelden van leveranciers die failliet zijn gegaan, omdat ze mee hebben gedaan aan een groepsactie. Zo werken wij niet."

“Onze insteek is om er samen met consumenten en leveranciers een succes van te maken. Daarin verschillen we van andere groepsaankoop-partijen, die het belang van leveranciers lang niet altijd meewegen. Er zijn genoeg voorbeelden van leveranciers die failliet zijn gegaan, omdat ze mee hebben gedaan aan een groepsactie. Als wij volgens dat model te werk gaan, dan hebben we straks geen leveranciers meer over en kunnen we de tent sluiten.” Mede om die reden claimt iChoosr niet de laagste prijs. “Wij gebruiken groepsaankopen heel nadrukkelijk om goede kwaliteit te bieden voor een (hele) goede prijs.”

Voor Michiel is iChoosr zijn eerste avontuur als ondernemer. Hij rolde er in 2008 in, net nadat hij had besloten om zijn baan als accountmanager bij Philips op te zeggen. Michiel: “Toen ik na twaalf jaar stopte bij Philips, was ondernemen niet het eerste waar ik aan dacht. Ik was 37, zo’n typisch moment waarop je eens goed gaat nadenken over het vervolg van je carrière. Ik was op zoek naar een kleinere organisatie met minder ‘politiek’. Toen ik met mensen ging praten kreeg ik langzaam door dat ik best wel wat bagage had uit mijn Philips-tijd. Via een vriend uit mijn studententijd kreeg ik de kans om mee te doen met iChoosr. Dat wilde ik wel proberen. Met de kennis van nu kan ik zeggen dat het goed heeft uitgepakt.”

Groeipijn
Na een opstartperiode van drie jaar – met voornamelijk activiteiten in Vlaanderen en Nederland – groeide iChoosr vanaf 2011 sterk door. Michiel: “Te snel, zou je achteraf kunnen zeggen. Onze groei ging gepaard met allerlei groeipijnen. Door een verschil in inzicht hebben we toen afscheid genomen van twee aandeelhouders. Samen met mijn huidige compagnon [Cas Bijlholt, red] ben ik doorgegaan. Toen we de overdrachtspapieren tekenden, zaten we diezelfde middag al met GoFastForward-coach James Parker aan tafel om onze toekomst te bespreken en prioriteiten vast te stellen. Vanaf dat moment weten we nog beter welke richting we op willen.”

"We hadden duidelijk moeite met het aannemen van de juiste mensen. Alles bij elkaar was 2012 een heel lastig jaar.”

Maar om die richting op te gaan, moest iChoosr eerst een aantal zaken op orde stellen. “In één jaar groeien van twaalf naar dertig man personeel was voor ons niet gezond. Daarmee werd er op slag iets anders van de organisatie gevraagd. Met een kleine groep, die elkaar regelmatig spreekt en ziet, kan het op gevoel. Met dertig man op verschillende locaties lukt dat niet meer. De vanzelfsprekendheden moet je dan gaan vervangen voor systemen en structuren. Dat is eigenlijk een proces van de geleidelijkheid, maar die tijd hadden we niet. Dat zorgde voor haperingen. Daarnaast hadden we duidelijk moeite met het aannemen van de juiste mensen. Alles bij elkaar was 2012 een heel lastig jaar.”

A-team
Het werven van goed personeel is inmiddels één van de sterke punten van iChoosr. Daarover zegt Michiel: “Het duurt een half jaar voordat nieuw personeel goed begrijpt wat we precies doen. Als je wilt dat mensen daar doorheen komen en daarna blijven, is het belangrijk om werving en selectie heel serieus te nemen. Tijdens mijn deelname aan het jaarprogramma van GoFastForward kwam ik in aanraking met het boek Who van Geoff Smart en Randy Street. Het stappenplan dat daarin beschreven staat, heeft ons enorm geholpen. De methodiek heeft als doel om A-spelers van B- en C-spelers te onderscheiden. Met ons huidige team komen we in de buurt van een A-team.”

"Tip: zet de beste en meest ervaren mensen op nieuwe projecten."

Voor andere groeiondernemers heeft hij twee tips. “Tip één: neem dedicated mensen aan voor finance en HR. Dat zorgt voor een hoop rust en inzicht. Tip twee: zet de beste en meest ervaren mensen op nieuwe projecten. Daarmee verhoog je de kans om ambities ook daadwerkelijk te realiseren. Het is heel verleidelijk om een newbee op ‘missie nieuw land’ te zetten, of om het een sideproject te maken van een medewerker. Maar als je echt naar dat land wilt, is de kans van slagen groter als je daar de beste mensen voor vrijmaakt. Kies mensen die precies weten hoe de lijnen lopen. Bijkomend voordeel: werken bij iChoosr blijft daarmee ook voor hen interessant. Ik ben twaalf jaar bij Philips gebleven, omdat ze mij in staat stelden om telkens wat nieuws te gaan doen. Zo bleef het heel lang interessant.”

Nieuwe landen
Ook met iChoosr is Michiel voorlopig nog niet klaar. “Ik doe wat ik leuk vind en mijn agenda loopt niet over. Mijn werk en privé balans is vanaf dag één vrij goed, waardoor ik het heel goed volhoudt. Afbouwen is niet aan de orde en een exit-strategie hebben we niet. We groeien nog steeds organisch en zijn met nieuwe landen bezig. Daarnaast zetten we allerlei stappen op het gebied van data analyse en marketing. We willen de consument nog beter snappen en mensen in beweging krijgen. Daarover sparren we met marketeers en andere frontrunners op het gebied van innovatie. Ik verwacht dat we nog wel doorgroeien naar iets van honderd man. Bij ons werk moeten alle details kloppen. Voor een snelle uitrol in 86 landen is ons product niet geschikt.”

--

Wil je net als Michiel gestaag groeien met je bedrijf? Kijk eens naar het jaarprogramma van GoFastForward. We bieden je een stok achter de deur, waardevolle tools en een sterk netwerk van groeiondernemers die in hetzelfde schuitje als jij zitten.


Daniel Roy: “Het is een misverstand dat je als ondernemer de slimste persoon op aarde bent”

Softwareontwikkelaar Infi uit Utrecht bouwt aan cruciale applicaties voor scale-ups als SnappCar, Picnic, Couverts en Independer. Het bedrijf schrijft sinds de oprichting in 2003 ieder jaar zwarte cijfers en groeit gestaag. Het geheim van oprichter en directeur Daniel Roy (41): een kraakheldere strategie en nauwelijks verloop in personeel.

Als je het kantoor van Infi in Utrecht voor het eerst bezoekt, vliegen de getallen en grafieken je om de oren. Verschillende whiteboards en tv-schermen geven inzicht in cruciale processen en cijfers: hoe gaat het met de winst (goed), wie werkt aan welk project, hoeveel mensen gebruiken de app van Couverts op het moment, en ga zo maar door. Daniel: “De cijfers en grafieken geven een real-time beeld van alles wat belangrijk is voor ons. Zo zorgen we ervoor dat iedereen zich altijd bewust is van zijn of haar impact.”

Commodore 64
Een nieuw experiment van Daniel: een whiteboard waarop iedereen zijn salaris (vrijwillig) vrij kan geven. Zijn eigen management fee staat er open en bloot, net als het salaris van een handje vol andere medewerkers. Het beoogde resultaat: meer betrokkenheid en een eerlijker salarishuis. Daniel: “Of het gaat werken weet ik echt nog niet. Het experiment loopt sinds vorige week. Voor veel bedrijven die transparantie hoog in het vaandel hebben staan, is het openbaar maken van salarissen een kritische grens. Ik ben daar nu heel bewust overheen gegaan. Eens kijken wat het teweeg brengt. Ik zou het mooi vinden als het een eerlijk gesprek op gang brengt.”

In alles wat Daniel zegt, klinkt een geboren ondernemer. “Schijn bedriegt,” countert hij. “Ik ben vooral een nerd. Van het type dat nooit uitging en nooit vriendinnetjes had. Ik wilde alleen maar code schrijven. Mijn eerste computer was een Commodore 64, de bekende 8 bit computer uit 1982. Ik heb nooit iets anders gedaan. Rond 2003, na mijn studententijd, werkte ik voor mezelf als systeembeheerder en softwareontwikkelaar vanaf mijn zolderkamer. Toen er een mogelijkheid ontstond om samen met drie anderen een softwarebedrijf te starten, zei ik direct ja. Het leek me leuk om groot en succesvol te worden.”

15 procent groei per jaar
“Samen met mijn toenmalige compagnons wilde ik een plek maken waar je als nerd graag wilt werken. Dat is gelukt, want ondanks de grote vraag naar goede ontwikkelaars, blijven de mensen bij ons. Daarnaast hebben we vanaf dag één de ambitie om software te maken die van levensbelang is voor onze klanten. Vandaar ook al die schermen met belangrijke klantgegevens. De overname van Couverts in 2016 was voor ons de bevestiging dat we een belangrijke bijdrage kunnen leveren.”

Inmiddels weet Daniel dat hij het bouwen aan een bedrijf minstens zo leuk vindt als het bouwen aan een stuk software. “Het lijkt op elkaar. In beide gevallen probeer je een geoliede machine te bouwen. Je lost als het ware een puzzel op.” Sinds de start in 2003 groeit Infi jaarlijks met ongeveer 15 procent in omzet én personeel. Sinds 2015 is hij als enige partner over. Over het groeipatroon zegt Daniel: “Vanaf de start lieten we ons sturen door de markt. We pakten wat we pakken konden. Het ging min of meer vanzelf. Tot 15 man personeel lukt dat nog, maar daarna wordt het moeilijker. Het is een drempel waar veel bedrijven overheen moeten.”

Tien man erbij
Rond 2010 besluit Daniel om serieus werk te maken van het toekomstbestendig maken van Infi. Hij doet er anderhalf jaar over. De inzet: meer focus, meer structuur en een heldere strategie. “In die tijd volgde ik het groeiprogramma van GoFastForward,” blikt Daniel terug. “Daar leerde ik dat je het woord besturen als ondernemer letterlijk moet nemen. Een heldere strategie en goede tools stellen je in staat om sturing te geven aan je bedrijf. En dat is precies wat je moet doen als je wilt groeien.”

“Sindsdien staan we goed voorgesorteerd,” gaat Daniel verder. “Zoals het bedrijf nu staat kunnen we er makkelijk tien man bijplakken, maar dat doen we heel bewust niet. De groep heeft aangegeven niet te snel te willen. Zij hebben tijd nodig om nieuwe mensen op te nemen en in te passen binnen de cultuur. Dat respecteer ik. Gelukkig kan groei ook op andere manieren. We verkennen nu de mogelijkheden om een nieuwe Infi-tak op te zetten, gespecialiseerd in machine learning. We hebben eerder een vestiging in Rotterdam proberen op te zetten, maar dat lukte niet.”

Drie maanden sabbatical
Dat Infi (nu met 30 man) weinig nieuwe mensen aanneemt, is ook het gevolg van een laag verloop. “Gemiddeld vertrekt er per jaar één iemand. Zolang je mensen kunt helpen op hun groeipad, blijven ze. Daarom besteden we veel aandacht aan het faciliteren van ontwikkeling, zoals persoonlijke coaching, aanvullende opleidingen en technische leergangen. Iedereen krijgt daar tijd en ruimte voor. We hebben het zelfs onderdeel gemaakt van het beoordelingsgesprek.”

Binnenkort gaat hij drie maanden met sabbatical. In de eerste maand kruipt hij weer achter de computer om code te schrijven in zijn eigen bedrijf, de andere twee maanden neemt hij vrij. Daniel: “We zullen zien wat er gebeurt. Ik maak me in ieder geval weinig zorgen. Ik heb mezelf in de afgelopen jaren overbodig proberen te maken. Volgens mij is dat aardig gelukt. Het bedrijf is op geen enkele manier meer afhankelijk van mij op schaalbare processen.”

Ruimte geven
De sleutel om dat voor elkaar te krijgen, volgens Daniel: heb vertrouwen in je mensen. “Het enige wat je hoeft te doen is erop vertrouwen dat medewerkers het beste met je bedrijf voor hebben. Dat lukt als je de mensen écht onderdeel maakt van het bedrijf. Zo laten we ieder kwartaal één medewerker een maand lang meelopen met het MT. Hij of zij is bij alle overleggen en beslismomenten. We hebben geen geheimen. Infi voelt daardoor als het bedrijf van ons allemaal.”

“Dat vertrouwen betaalt zich hoe dan ook terug,” besluit Daniel. “Het is een misverstand dat je als ondernemer de slimste persoon op aarde bent. En wees eerlijk: wat is ergste dat kan gebeuren als je los durft te laten? Er is bijna geen fout die je bedrijf fataal kan worden. Als je mensen ruimte geeft, dan speel je jezelf uiteindelijk vrij. Als je dat niet doet, kun je per definitie niet verder groeien. Ik denk dat ik over tien jaar geen directeur meer ben van Infi. Als het zover is, zal het bedrijf in de kern niet worden aangetast. Daarvoor zijn ze te weinig afhankelijk van mij.”

Ben je benieuwd wat jouw grootste bottleneck is om te groeien? Doe de GoFastForward growthtest en ontdek je potentieel.


Ondernemers Joost en Richard: “What got us here, won’t get us there”

Sowieso en ZoHelder fuseerden begin dit jaar tot SowiesoHelder, een fullservice activatiebureau met opdrachtgevers als Nuon, Casio en ING. Voor beide bureaus de uitgelezen mogelijkheid om versneld te groeien, al kwam die fusie pas bij de tweede poging tot stand. Joost van Iperen (47) en Richard Polak (51), voormalig partners bij Sowieso, kijken terug op een leerzaam en intensief jaar.

“Alles was in kannen en kruiken. We waren het eens over de financiële route en de champagne stond bij wijze van spreken al koud. Maar op het moment suprême ging het alsnog mis. Het voelde een beetje als een blauwtje.” In het spiksplinternieuwe kantoor van SowiesoHelder, in één van de suikersilo’s in Halfweg, blikt Joost terug op de fusie die in eerste instantie niet lukte.

Autonome groei
Omdat de groeiambities van Sowieso overeind bleven, besloten Richard en Joost het over een andere boeg te gooien. Joost opnieuw: “We bleven de ambitie houden om een volgende stap te zetten. Ons bureau draaide goed, maar er ontbrak iets. Op een gegeven moment zeiden we tegen elkaar: blijven we comfortabel voortzetten wat we al jaren doen of is het no guts, no glory en durven we ons nek uit te steken? Iedereen was het er over eens dat actief ondernemen de enige manier is om vakinhoudelijk en persoonlijk te blijven ontwikkelen.”

 

"We besloten om vol in te zetten
op autonome groei."

 

“En als het niet linksom kan, dan rechtsom,” gaat Joost verder. “We besloten om vol in te zetten op autonome groei. Maar ja, hoe doe je dat? We hadden zelf al het nodige geprobeerd de afgelopen jaren. Van koud bellen tot speciale direct mailings. De gouden formule hadden we ondertussen nog niet gevonden. Toen tipte een bevriende ondernemer mij over het ondernemersprogramma van GoFastForward.”

Stok achter de deur
Richard: “Ik was in eerste instantie sceptisch. Ik ben allergisch voor zweverig gedoe, maar dat sceptische bleek ongegrond. Vanaf de eerste ontmoeting was het concreet.” Joost: “Ik weet nog dat we met Rutger de diverse toekomstscenario’s doornamen. Ik kreeg direct een gevoel bij de richting die het beste bij mijn ambitie past: bedrijfsgroei.”

 

"Wij waren ín ons bedrijf aan het werk,
in plaats van eráán."

 

Joost en Richard schreven zich in voor het programma. Richard: “Het gaf ons perspectief op het zetten van een volgende stap.” Joost: “Wij waren ín ons bedrijf aan het werk, in plaats van eráán. Opdrachtgevers bleven bellen met vragen, maar er was niemand die belde en zei: ‘Joost, ik wil dat jij je bezig gaat houden met de toekomst van jullie bedrijf.’ De deelname was een goede stok achter de deur om dat alsnog te gaan doen.” 

Tweede kans
In de pauze van een bijeenkomst over strategie drukte gastspreker en oud McKinsey-man James Parker deelnemers Joost en Richard op het hart dat zij uit moesten zoeken waarom de fusie eind 2015 niet door was gegaan. Joost: “Volgens James was die fusie namelijk de uitgelezen kans om zowel het product als de markt uit te breiden. ‘Stap even over je trots heen,’ zei hij.” Zo gezegd, zo gedaan.

 

"Als je te hard wilt timmeren,
dan komt de bal geen meter vooruit.”

 

Omdat Sowieso en ZoHelder nog nauw samenwerkten, was het relatief eenvoudig voor Richard en Joost om te onderzoeken wat er nodig was om alsnog nader tot elkaar te komen. Joost: “Eric (Stuifbergen, red.) en Jim (Pique, red.) van ZoHelder hadden ondertussen ook wat tijd gehad om het idee te laten rijpen. Toen we het gesprek opnieuw aangingen bleek dat we dezelfde creatieve ambities hebben en dat een fusie voor beide partijen heel goed zou zijn. Achteraf kan ik wel plaatsen dat het zo is gelopen. Wij zagen het al helemaal voor ons, terwijl we Jim en Eric nauwelijks de ruimte hadden gegeven om het idee te laten rijpen. Vergelijk het met golf. Als je te hard wilt timmeren, dan komt de bal geen meter vooruit.”

Een full-service bureau
De fusie kwam alsnog tot stand. Op 1 januari 2017 zijn Sowieso en ZoHelder gefuseerd tot SowiesoHelder. Tagline: creating your story, activating your company. Joost: “Gelukkig maar. Door de fusie kunnen we als geheel nog sneller en efficiënter werken. We hebben alle kennis en kunde nu onder één dak. Vandaag bedacht is morgen gemaakt. Dat werkt heel lekker. Daarnaast hebben we de capaciteit om creatief op te schalen.”

 

“Het is grappig dat we voor autonome groei kwamen,
maar uiteindelijk alsnog zijn gefuseerd.”

 

En dat terwijl Joost en Richard middenin het jaarprogramma van GoFastForward zaten, nota bene met als doel om autonoom te groeien met hun vorige bureau Sowieso. Joost: “Het is grappig dat we voor autonome groei kwamen, maar uiteindelijk alsnog zijn gefuseerd.” Richard: “Aan de andere kant: de kennis komt nu ook goed van pas. Vroeg of laat zouden we ook met SowiesoHelder behoefte krijgen aan concrete tools.”

Business uitbreiden
Joost, over de inzichten uit het programma: “Ik heb Bedrijfseconomie gestudeerd, dus de theorie kent weinig geheimen voor mij. Maar om duurzame groei te realiseren heb je een goede strategie nodig. En die hadden wij niet. Zeker op dat vlak moesten we een slag maken. In eerste instantie voor Sowieso, later dus voor SowiesoHelder. Inmiddels weten we waar we heen willen.” Richard: “Ook onze bedrijfsstructuur is verbeterd. Klein voorbeeld: een MT overleg deden we terloops, maar zeker niet periodiek. Nu is dat wekelijks en hebben we meer ritme in onze week.”

 

"Strategie levert niet direct rendement op,
maar het helpt je op de lange termijn.”

 

“Zoals we het altijd hebben gedaan is efficiënt en praktisch,” gaat Joost verder. “Maar die efficiëntie vormt ook precies de crux als je een stap verder wilt komen. What got us here won’t get us there. Groei vraagt aandacht voor strategie. Dat levert niet direct rendement op, maar het helpt je op de lange termijn.” Richard: “De volgende stap is onze business uitbreiden.” Joost: “Én stroomlijnen. SowiesoHelder is klaar om gas te geven en nog meer activatiecampagnes te ontwikkelen voor mooie merken.”

Heb je net als Joost en Richard ambitie om te groeien? Ontdek ons jaarprogramma, waarin je een jaar lang samen met andere ondernemers werkt áán je bedrijf.


Arthur en Reinier: klaar om te accelereren met Andersom

Arthur Frieser en Reinier Taudin Chabot bouwden meer dan tien jaar organisch aan hun adviesbureau. Tot de welbekende hobbel kwam. Sinds de ondernemers meer tijd áán hun bedrijf besteden en de doelen helder op papier hebben, lijkt de rem eraf. “We willen het mooiste meisje van de klas zijn.”

Het is rustig op vrijdagmiddag bij Seatss2Meet in Utrecht. Arthur en Reinier werken er ontspannen aan hun bedrijf. Niet in de gemeenschappelijke area, maar in een afgesloten ruimte (“De stoelen zijn hier beter”). Een kantoor heeft Andersom al elf jaar niet, maar daar komt binnenkort verandering in. Reinier: “We gaan er dit jaar werk van maken, omdat we denken dat een eigen thuis bijdraagt aan onze identiteit. Het toekomstige kantoor moet een plek zijn waar de mensen van Andersom elkaar ontmoeten en waar we kennis met elkaar uitwisselen. Zie het als een soort bijenkorf, een creatieve plek met veel energie. Dat het kantoor niet standaard wordt staat vast.”

 

Een nieuwe fase
Tot die tijd is het schipperen tussen dit soort coworking-locaties, horeca en andere ruimtes. Heel veel ongemak levert dat overigens niet op, aangezien de vijftien consultants van het adviesbureau vooral bij klanten op locatie werken. De klanten van Andersom zijn met name woningcorporaties, maar ook andere maatschappelijke organisaties, zoals gemeenten, waterschappen en zorginstellingen.

De zoektocht naar een kantoor is exemplarisch voor de fase waarin Arthur en Reinier zitten met hun bedrijf. Andersom 2.0, zo zou je het kunnen noemen. Reinier: “Tot anderhalf miljoen euro omzet gaat een bedrijf bouwen min of meer vanzelf. Want wat je met drie mensen kunt, dat kun je ook met tien mensen. Daarna wordt het lastiger. Wil je doorgroeien, dan moet je in actie komen. En dat is dan weer makkelijker gezegd dan gedaan.”

Navelstaren
We schrijven 2005 als Arthur, op dat moment senior manager bij PwC, besluit om het over een andere boeg te gooien. “De methodische aanpak begon me tegen te staan,” blikt hij terug. “Toen ik op een dag, bewust in spijkerbroek, over de werkvloer liep bij een van onze klanten, zag ik dat hetgeen we op papier bedacht hadden helemaal niet goed werkte. De mensen op de werkvloer konden of wilden de werkwijze en het systeem niet omarmen. Hier gaat iets mis, dacht ik. De mensen bepalen het resultaat, niet de modellen of de software.” Andersom is geboren.

“Ik ben met het bedrijf begonnen vanuit een ondernemende gedachte,” vervolgt Arthur zijn verhaal. “Omdat ik een kans zag en die wilde grijpen. De groei die volgde, ging lange tijd organisch. Maar op dit moment wordt er iets anders van ons gevraagd.” Hij beschrijft het als de bekende hobbel waar veel groeiondernemers mee te maken krijgen. Het woord navelstaren valt. “De waan van de dag gaat regeren, terwijl je op dit punt juist een lange termijn visie nodig hebt.”

Omslagpunt
Deelname aan het groeiprogramma van GoFastForward vorig jaar bleek het omslagpunt voor Arthur en Reinier. Laatstgenoemde: “Ik hoorde er via via over en herkende ons duidelijk in de beschrijving: een groeiprogramma voor ondernemers die moeite hebben om een bepaalde omzetgrens te doorbreken.” Reinier schreef zich in en sleepte na één bijeenkomst ook zijn compagnon mee.

Arthur: “Ik heb er veel geleerd over ondernemen. Zo heb ik me sinds begin dit jaar voor driekwart van de tijd losgemaakt van werk voor klanten. Ik leefde met de gedachte dat ik meer waarde toevoeg als ik declarabel ben. Dat bleek een misverstand. Maar hoe doe je dat dan, uit de operatie stappen? Over die vraag heb ik met andere deelnemers in het programma gesproken. Dat werkte verhelderend.”

De vrijgekomen tijd besteedt Arthur onder meer aan de werving van nieuw personeel, strategie en meer aandacht voor medewerkers. “Het groeiprogramma kan nog veel waardevoller worden als ik er nu ook actief mee aan de slag ga. Zo zijn we onze visie verder aan het uitwerken en daarover ook intern aan het sparren. Daarnaast wil ik aandacht besteden aan het welzijn en de persoonlijke ontwikkeling van de mensen bij Andersom. Er is genoeg te doen.”

Stip aan de horizon
Reinier: “We hebben nu heel helder voor de geest waar het naartoe moet met Andersom. Onze stip aan de horizon is geformuleerd. Over tien jaar willen we een magisch verbonden groep zijn van vijftig topprofessionals, die elkaar en anderen inspireren. Door die stip aan de horizon is er eindelijk focus. Bij alles wat we doen stellen we onszelf de vraag: draagt het bij aan ons lange termijn doel?”

“Ons oorspronkelijke doel was trouwens groeien naar dertig professionals, totdat een van de coaches ons vroeg: ‘Waarom geen vijftig?’ Toen zijn gaan nadenken wat we daadwerkelijk willen. Vijftig dus. Dream big,” aldus Reinier.

Omzet is ijdelheid
Een van de concrete uitkomsten voor Andersom is een nieuw prijsmodel. Arthur: “We hebben geleerd om onze eigen kwaliteiten te bewonderen en geen calimero meer te spelen. Het heeft geresulteerd in een kraakhelder prijssysteem waar we niet meer van afwijken. We hebben meer zelfvertrouwen gekregen. Onze winst is daardoor verdubbeld.”

Reinier: “En we staren ons niet meer blind op onze omzet. Want wat is het waard als je aan het einde van de rit niets overhoudt? We zijn veel liever, tja, hoe zeg je dat... het mooiste meisje van de klas. Als iemand op straat aan de taxichauffeur vraagt wat de leukste plek in de stad is voor een drankje, moet die taxichauffeur diegene naar ons toe rijden. Snap je wat ik bedoel?”

Pensioen
Arthur besluit: “Als we de komende tien jaar hetzelfde blijven doen, vloeit de energie langzaam weg. Maar dat laten we vanzelfsprekend niet gebeuren. We willen groeien. Groei zorgt voor nieuwe mensen met nieuwe inspiratie en nieuwe energie. Dat houdt het interessant. Andersom is voor ons beiden het pensioen, waardoor we ook als investeerder naar Andersom blijven kijken. We hebben, kortom, genoeg motivatie om gas te geven.”

Ben jij net als Arthur en Reinier klaar om te accelereren? Ontdek ons groeiprogramma, waarin je een jaar lang samen met andere ondernemers werkt áán je bedrijf.


Stijn Kruijssen: onderbroekenverkoper met groeiambities

Sinds de oprichting in 2011 groeit de omzet van FashCom, het bedrijf achter sites als boxers.nl en sokken.nl, ieder jaar met meer dan vijftig procent. Nu is het tijd om door te pakken, zegt oud GoFastForward-deelnemer Stijn Kruijssen (32). “Twee jaar geleden was ik nog het manusje van alles.”

“Als bepaalde boxershorts op waren, bestelde ik die zelf weer bij vanuit dit kantoor in Amsterdam.” Stijn Kruijssen, mede-eigenaar van FashCom, kan een lach niet onderdrukken als hij vertelt hoe het een jaar geleden ging. Terwijl hij uit het raam over de Herengracht kijkt: “Ik had sterk het gevoel dat ik niet de juiste dingen deed. Ik was bezig met de korte termijn, terwijl we eigenlijk door moesten pakken. De enige juiste vraag die ik mezelf kon stellen was: waar kan ik het verschil maken? ‘Nabestellingen’ was niet het juiste antwoord. Ik moest op een andere manier leren kijken naar mijn bedrijf en mijn rol als ondernemer.”

Affiliate Marketing
Kruijssen is sinds zijn achttiende ondernemer. Van het geld dat hij op jonge leeftijd verdient met Surfrace.nl, een spaarprogramma voor consumenten, koopt hij samen met zijn compagnons domeinnamen als sokken.nl, boxers.nl en shirts.nl. In eerste instantie met affiliate marketing als doel, later door zelf webshops te starten voor de verschillende platforms.

In 2015 steeg de omzet van FashCom van anderhalf naar bijna tweeëneenhalf miljoen euro. Boxers.nl is de grootste webshop, gevolgd door sokken.nl en THEBAGSTORE.nl. Vanuit het kantoor in Amsterdam vinden alle marketing-, redactie, en inkoopactiviteiten plaats. Het magazijn, de serviceafdeling en de fotografietak zijn gevestigd in het Overijsselse Nijverdal. In totaal werken er 18 mensen fulltime aan de webshops van FashCom.

Sparren
Kruijssen: “Ik ben nooit ergens in dienst geweest. Ondernemen voelt voor mij zo natuurlijk, dat ik er eerlijk gezegd ook niet aan moet denken. Onze weg kenmerkt zich door een groot learning by doing gehalte. Het betekent dat ik niet echt heb kunnen leren van anderen. Ik voelde daardoor een sterke behoefte om inhoudelijk te sparren met andere ondernemers.”

(Tekst gaat verder onder de foto.)

Via een bevriende ondernemer kwam hij in aanraking met het groeiprogramma van GoFastForward. Hij schreef zich in en werkte samen met een groep andere groeiondernemers een jaar lang áán zijn bedrijf. Kruijssen: “Normaal sprak ik ondernemers uit onze branche in de pauze van een event. Nu wisselde ik vijf keer twee dagen ervaringen uit met verschillende ondernemers. De rust en tijd had ik nodig.” 

Stok achter de deur
Intensief sparren met een diverse groep collega-ondernemers hielp hem om uit zijn cocon te stappen. “Mensen in je eigen business bevestigen vaak wat je zelf al denkt,” zegt Kruijssen daarover. “Een vacature uitschrijven als iemand zijn baan opzegt ligt voor de hand, maar misschien is het verstandig als je op dat moment al geschikte kandidaten achter de hand hebt. Dat soort dingen leerde ik.” Deelname aan een dergelijk programma is bovendien een stok achter de deur, zegt hij. “Als je je groepsgenoten en coaches een jaar lang om de twee maanden ziet, wil je aantonen dat je progressie boekt. Je wilt de inzichten omzetten in acties.”

De waan van de dag, het is een bekend probleem voor veel groeiende ondernemers. Vandaag is belangrijker dan volgend kwartaal, laat staan volgend jaar. Kruijssen herkent het als geen ander. “Ondernemers kopen honderden managementboeken, maar de helft lezen ze niet en de andere helft lezen ze niet uit. Je leest eens iets, schrijft eens wat op, maar tot acties komen is lastiger dan het lijkt. Ik heb het zelf ook zo gedaan. ”

Tijdwinst
“Veel ondernemers ondernemen, omdat ze hunkeren naar vrijheid,” gaat Kruijssen verder. “Ik ook. De waan van de dag en een overvolle agenda zijn het tegenovergestelde. Processen vond ik altijd maar een saai. Ik dacht dat het alleen voor echt grote bedrijven was. Nu zie ik in hoeveel het oplevert als je terugkerende zaken in je bedrijf goed inricht.”

Zijn ritme is veranderd. “Met leveranciers heb ik nu contact over lange termijn strategieën, in plaats van dat ik dagelijks Excel lijstjes aan het invullen ben. Collega’s van de klantenservice schieten nu de orders in bij de merken die we verkopen. Dat proces is bovendien voor een groot gedeelte geautomatiseerd. Daarnaast onderzoeken we of we meer met marketplaces kunnen gaan doen. We verkopen nu via Bol.com en daar komt Amazon bij. Voor dat soort nieuwe dingen had ik voorheen echt geen tijd.”

Lifetime experience
“Twee jaar geleden was ik nog het manusje van alles. Nu zet ik vooral lijnen uit. Ik werk meer áán mijn bedrijf, in plaats van erin. Met boxers.nl willen we dé boxerspecialist zijn. Hoe gaan we dat nog verder uitbouwen? Welke activiteiten passen daarbij?” Kruijssen noemt twee grote scheepsbellen in het magazijn en kantoor als voorbeeld. “BEL staat bij ons voor beter en leuker. Zodra een van mijn collega’s het idee heeft dat iets beter of leuker kan binnen ons bedrijf, dan rinkelt hij of zij aan de bel. Zo houden we elkaar scherp en blijven we bouwen aan onze merken.”

Het jaartje werken aan zijn bedrijf is een investering voor de rest van zijn ondernemersloopbaan, denkt hij. “Ik kijk definitief met andere ogen naar mijn bedrijf. In februari ga ik tien weken op reis. Dat had ik anders nooit kunnen doen. Ik ben er nu van overtuigd dat mijn collega’s met hun extra verantwoordelijkheden en de verbeterde processen prima tien weken zonder me kunnen.”

Dit artikel verscheen op Sprout.nl.

Ben je ondernemer en wil je in de toekomst net als Stijn tien weken op reis? Ontdek ons jaarprogramma, waarin je een jaar lang samen met andere ondernemers werkt áán je bedrijf.


GoFastForward-deelnemers Falco en Roderick over de opmars van Juizz

Je hebt ze vast weleens zien rijden: de elektrische fietsen of scooters van Juizz. Roderick van den Berg en Falco van Vloten begonnen het bedrijf in 2009. Na jaren van overleven kwam de groei vorig jaar pas echt op gang. Afgelopen zomer verkochten ze hun bedrijf. Dit is een verhaal over opschalen, delegeren en een stip aan de horizon. “Langzaam maar zeker kwam het besef dat we iets aan iets moois bouwden.”

Bij B. Amsterdam voel je de ondernemersdrift direct als je een voet over de drempel zet. Het voormalige IBM-gebouw huisvest meer dan 250 bedrijven. De namen en logo’s verraden dat dit vooral het domein is van start-ups en zelfstandigen, maar ook bedrijven als Heineken, PostNL en PwC huren hier kantoorruimte. Dit bedoelen ze dus met een broedplaats. Hier worden plannen gesmeed, ideeën uitgewerkt en bedrijven groot gebracht.

“Eigenlijk hadden we helemaal geen uitgedacht plan. Het was letterlijk overleven.”

Op de tweede verdieping is de lunch net voorbij. Her en der slingeren vergeten pindakaaspotten en boterkuipjes. Twee oude Trabants springen direct in het oog. In deze omgeving werken Falco en Roderick aan oplaadpalen.nl, een database met daarin alle elektrische oplaadpalen in Nederland. De data vindt gretig aftrek bij partijen als Audi, ANWB en TomTom.

Sparren met ondernemers
Falco (in rood shirt): “Na de verkoop van Juizz hebben we even gas terug genomen, maar sinds een paar weken zijn we weer volop bezig.” De exit afgelopen zomer volgde op een intensief jaar, waarin Falco en Rodercik volop werkten áán hun bedrijf. Roderick: “We wilden graag opschalen. Maar opschalen in de retail betekent in principe financiering regelen. Daar zaten we enorm mee te worstelen.” Falco: “Eigenlijk hadden we helemaal geen uitgedacht plan. Het was letterlijk overleven. Roderick kwam toen aanzetten met het jaarprogramma van GoFastForward. Ik vond dat eigenlijk maar niets. We waren veel te druk en stonden net op het punt om een nieuwe winkel in Rotterdam te openen. ”

“Delegeren is één van de belangrijkste lessen uit het programma. Je gaat pas groeien als je goede mensen om je heen hebt.”

Roderick: “We hadden bovendien moeite om de toegevoegde waarde van het programma te zien. Weer iemand die ons gaat vertellen hoe het moet, daar zaten we helemaal niet op te wachten. En dan vijf keer twee dagen uit je bedrijf stappen. Hoe moest dat dan? De organisatie kon helemaal niet zonder ons. Uiteindelijk zijn we toch overstag gegaan, mede omdat ik graag wilde sparren met andere ondernemers. Veel van mijn vrienden werken bij banken en consultancybureaus. Zij hebben de hele dag gelijkgestemden om zich heen. Als ondernemer is het wat dat betreft soms best eenzaam.”

Stip aan de horizon
Een jaar lang volgden Roderick en Falco samen met andere ondernemers het programma van GoFastForward. Roderick: “Je gaat het pas zien als je het doorhebt, zei Johan Cruyff ooit eens. Dat geldt ook voor een ondernemer. Van nature denk je dat je alles zelf moet doen, omdat je maximale controle wilt. Terwijl loslaten je extreem veel vrijheid geeft. Delegeren is één van mijn belangrijkste lessen uit het programma. Je kunt pas groeien als je goede mensen om je heen hebt. Alleen daarom was het al waardevol om vijf keer twee dagen afwezig te zijn.”

“Bij elke beslissing die werd genomen vroeg iedereen in de organisatie zich af of die beslissing bijdroeg aan de hedgehog.”

Falco: “We kregen steeds minder moeite met afwezig zijn. Simpelweg omdat we de juiste mensen op de juiste plaats hebben gezet. Dat was stap één.” Roderick: “Daarna zijn we gaan bepalen waar ons eventuele succes vanaf zou moeten hangen. We wilden een stip aan de horizon. ‘Service & Beleving’ werd onze hedgehog strategie, naar het model van Jim Collins.” Falco: “Iedereen in de organisatie begreep dat dit de key tot succes was. Bij elke beslissing die werd genomen vroeg iedereen in de organisatie zich af of die beslissing bijdroeg aan de hedgehog. Ja: doen. Indien nee: niet doen.”

Omzetgroei
Falco implementeerde de NPS-score (netto promotor score) als belangrijkste KPI (key performance indicator). Roderick: “Iedereen die bij ons was geweest kreeg een mailtje met de vraag: zou je Juizz aanraden aan familie en vrienden? Het gevolg is dat je het bedrijf vanzelf zo in gaat richten dat die score omhoog gaat, met alle gevolgen van dien.”

“We deden blijkbaar iets goeds en kregen steeds meer motivatie om ons bedrijf verder te laten groeien.”

Roderick: “Als we op donderdag en vrijdag bij GoFastForward waren geweest, dan gingen we in het weekend thuis al aan de slag met de concrete inzichten en handvatten, zodat we op maandag direct belangrijke wijzigingen door konden voeren in de organisatie.” Falco: “Langzaam maar zeker kwam het besef dat we aan iets moois bouwden. Slechts 4,2 procent van alle ondernemers heeft een bedrijf van meer dan een miljoen omzet. We deden blijkbaar iets goeds en kregen steeds meer motivatie om ons bedrijf verder te laten groeien. Uiteindelijk is onze omzet vorig jaar met zestig procent gegroeid.”

GoFastForward is gebaseerd op een aantal internationaal bewezen tools en frameworks, vertaald naar de praktijk. En dat helpt, zegt Roderick. “Als ik zelf zo’n boek lees, dan blijft het bij inspiratie. GoFastForward dwingt je op een hele praktische manier om na te denken over de toepassing van een theorie of framework voor jouw bedrijf. Ik kon die slag zelf niet maken.”

“Op 1 juni hebben we de tent verkocht en op 2 juni zijn we uit dienst gegaan. Daarna zijn we nog twee keer gebeld.”

Een volledig zelfstandig operationeel Juizz was het gevolg van een jaar volop werken áán het bedrijf. Roderick: “Op 1 juni hebben we de tent verkocht en op 2 juni zijn we uit dienst gegaan. Daarna zijn we nog twee keer gebeld. Dat zegt alles. Wij waren helemaal vrij gemaakt voor de expansie. De chaos van het begin was 180 graden gedraaid naar overzicht en ritme.”

Oplaadpalen.nl
Nu het boek Juizz dicht is, focussen Falco en Roderick zich volledig op oplaadpalen.nl. Door alle oplaadpalen in Nederland – 30.221 op dit moment – inzichtelijk te maken willen ze elektrisch rijden stimuleren. Want uiteindelijk is dát het doel van het moederbedrijf Eco Movement: autobestuurders voorzien van de juiste real-time data. Roderick: “Wat we in ons vorige bedrijf hebben geleerd als ondernemer, passen we hier direct toe. Door vaste meetings in te bouwen, hebben we vanaf dag één structuur in ons bedrijf.”

“Roderick stelt vaker de waaromvraag als een echte Murdoch, terwijl ik meer als B.A. te werk ga: getting things done.”

Falco tot slot: “Een programma als GoFastForward helpt je letterlijk om te groeien, maar uiteindelijk moet je het zelf willen en doen. Dat is heel belangrijk. We zijn er vol voor gegaan. Wat dat betreft vullen Roderick en ik elkaar ook goed aan. We delen dezelfde kernwaardes en visie, maar onze route verschilt. Roderick stelt vaker de waaromvraag als een echte Murdoch, terwijl ik meer als B.A. te werk ga: getting things done. Links en rechts vervullen we beiden de rol van Hannibal en Face. Samen zijn we een echt A-team.”

Goed om te onthouden

  • Falco en Roderick waren eigenlijk te druk voor een ondernemersprogramma, maar kregen door hun deelname aan het jaarprogramma juist meer ademruimte.
  • Ondernemer zijn kan best eenzaam zijn. Het is daarom fijn om te kunnen sparren met andere ondernemers die voor dezelfde groei-uitdagingen staan.
  • Groei komt pas echt op gang als je een duidelijk doel stelt en alle processen in je bedrijf op dat doel afstemt.
  • Slechts 4,2 procent van alle ondernemers heeft een bedrijf van meer dan een miljoen omzet. Blijkbaar doe je dan al iets goeds. Een gezonde basis voor nóg meer succes.
  • Een programma als GoFastForward helpt je letterlijk om te groeien, maar uiteindelijk moet je het zelf willen en doen.

Meer weten over ons jaarprogramma? Lees meer.


‘Wij veranderden onze corebusiness’

Webdevelopment expert Mas Lubbers nam de moedige stap om de wereld van websitebouwers vaarwel te zeggen toen zijn bedrijf zich ontpopte tot een veelgevraagde contentspecialist. In plaats van websites te ontwikkelen en te hosten, verzorgt Presenter inmiddels de strategie, creatie en plaatsing van online content voor grote Nederlandse bedrijven.

Het in 2004 gestarte Presenter deed het in zijn beginjaren helemaal niet slecht. Als Utrechts internetbureau bediende het in 2006 een aantal grote en gerenommeerde organisaties zoals Rijkswaterstaat en de Hout- en Bouwbond CNV. Maar Lubbers kwam er achter dat zijn bedrijf in een overvolle vijver aan internetbureaus zich beter kon onderscheiden met een focus op online redactie en management.

“Ik startte Presenter puur met het doel websites te bouwen. Opdrachtgevers konden daarna zelf die website beheren en vullen. In de praktijk bleken ze daar moeite mee te hebben. Daardoor kwamen er gaandeweg steeds meer specialisten op het gebied van content bij ons werken. En toen kwam zelfs het moment dat organisaties ons primair voor deze taken gingen inhuren.”

“Die periode brak drie jaar geleden aan. 2010 was een goed jaar, maar ik zag dat er iets moest gebeuren. We besloten ons volledig te richten op content en onze afdeling voor websiteontwikkeling te verkopen. Van de 25 medewerkers die er destijds werkten zijn de meeste developers vertrokken. Ik trok een nieuwe ervaren sales manager aan en mijn bedrijf ging aan de slag voor nieuwe klanten, zoals KPN, GGD, Delta Lloyd, en Tias Nimbas.”

“Inmiddels zijn we doorgegroeid naar een team van ruim 40 medewerkers. Het team bestaat uit projectleiders, online adviseurs en veel verschillende contentmakers- en adviseurs. Dat die snelle groei succesvol was, hebben we mede te danken aan GoFastForward.

Aanvankelijk verliep het niet soepel: ik gaf meer verantwoordelijkheden aan mijn personeel, maar het lukte hen in de praktijk niet om ook echt autonoom te opereren. Door het aantrekken van de juiste werknemers, plus het implementeren van een dagelijkse structuur, is het toch gelukt er een goed draaiend geheel van te maken. De discipline die Rockefeller Habits voor staat, is een mooie aanvulling op de praktijktheorieën van andere managementboeken, zoals die van Stephen Covey en Ricardo Semler.”

“Over vijf jaar hoop ik dat we door zijn gegroeid tot een landelijk opererend bedrijf. Op het moment zijn we nog vooral actief in de Randstad. Ook is het onze ambitie om tegen die tijd organisaties te begeleiden bij het professioneel omgaan en inzetten van content. Het beter specificeren, meten en evalueren van de bereikte resultaten gaat ons en onze klanten helpen nog succesvoller te zijn.”


Efficiënte cash volgens Snappcar

Serieondernemer Victor van Tol merkte vier jaar geleden op dat meer en meer mensen vertrouwd raken met het online aanbieden van persoonlijke bezittingen. Toen hij daarop inspeelde met een autodeelplatform, bleek hij inderdaad goud in handen te hebben. Om de stormachtige groei van Snappcar te controleren, ging hij onder meer te rade bij GoFastForward.

Vijftien jaar na de oprichting van Marktplaats.nl durven Nederlanders online niet alleen hun afgedankte bezittingen te verkopen, ze durven via het web ook een van de meest waardevolle eigendommen, hun auto, aan hun buurtgenoten te verhuren. Via de site van Snappcar zijn ze er zeker van dat een ritje en eventuele schade door de huurder wordt betaald.

“Wij brengen inmiddels het aanbod van bijna 60.000 particulieren bij elkaar en zijn actief in ongeveer duizend plaatsen in Nederland en Duitsland,” vertelt Van Tol.

“Door de onstuimige groei kregen mijn compagnon Pascal en ik al snel de behoefte aan een klankbord. Veel zaken kwamen versneld op ons af. We moesten in eerste instantie nadenken over onze financiën, want je moet je groei wel kunnen financieren. Niet veel later kwam ook de koers van ons bedrijf ter discussie te staan. We hadden behoefte aan meer richting, onze aandacht voor zowel particuliere auto’s als bedrijfswagens leek bijvoorbeeld te breed.”

“Ik zocht een klankbord dat op dezelfde lijn zit als ik. Zo ben ik sinds mijn vorige start-up, een zoekmachinedienst, erg verknocht geraakt aan Mastering the Rockefeller Habits, het intussen bekende boek dat beschrijft op welke dagelijkse principes de oprichter van olieconcern Exxon Mobil zijn beleid baseerde. Ook merkte ik dat ik behoefte had aan interactie met ondernemers die in hetzelfde schuitje zaten en stonden voor dezelfde groeiuitdagingen.”

“Bij GoFastForward leerden we een van Rockefeller Habits’ kernbegrippen, het zogenaamde Big Hairy Audicious Goal (BHAG) in onze dagelijkse discipline te integreren. BHAG symboliseert een stip aan de horizon, een groot en moeilijk maar wel haalbaar doel dat je als onderneming wilt nastreven. Bij Rockefeller Habits streef je dat doel niet na aan de hand van jarenplannen, maar door middel van kwartaaldoelstellingen. Als team stel je per kwartaal de drie belangrijkste kpi’s op, die je uiteindelijk richting dat grote doel brengen. In ons geval is dat de mijlpaal van het aanbieden van 250.000 deelauto’s, waardoor 2,5 miljoen auto’s overbodig zullen zijn.”

“Omdat ons grote doel veel groei-investeringen vergt, stond het ophalen van geld vaak op ons kwartaallijstje met de drie belangrijkste kpi’s. We besloten - ook op advies van mentor Bernd Mintjes - crowdfunding voor in te zetten. Het was een groot succes: we haalden ruim een half miljoen euro op, een record voor Nederland. Dit succes hadden we ook te danken aan GoFastForward die ons stimuleerde de leasewagenmarkt los te laten en ons volledig te richten op particulieren. We hebben inmiddels echt een community van gelijkgezinden achter ons staan."


‘We hebben onszelf een dagelijkse discipline opgelegd’

Na zijn doctoraalexamen in de diergeneeskunde maakte Gijs van Dam de afgelopen 15 jaar verrassend naam in de webdevelopment wereld. Toen de technische kennis en toewijding van zijn internetbureau eenmaal breed werd herkend in de markt, moest hij de organisatie omgooien: de efficiëntie van Mindbus zou anders onder druk komen te staan.

Mindbus is een full-service internetbureau dat al sinds 2002 online verkoopkanalen ontwikkelt voor retailers. Van Dam begon het bureau nadat hij na zijn studie eind jaren ‘90 naar eigen zeggen ‘het internetwereldje was ingerold’. “In die wereld reikten de bomen tot aan de hemel totdat het bedrijf waar ik werkte slachtoffer werd van de dotcomcrisis en failliet ging.” Van Dam startte vervolgens met Michel Brinckman en Job Baart de la Faille een eigen bureau en samen namen ze zich voor ‘het anders te doen.’

“Bij Mindbus was zeker in de eerste jaren geen plaats voor overbodige luxe. Geen dure, gezamenlijke vakanties, geen leasebakken voor onszelf en het personeel, niet meer voor iedereen een mobiele telefoon, en we lieten ook de tijd van de grote feesten achter ons. We ontpopten ons tot een nuchter, hardwerkend bureau in het rustige Oegstgeest.”

“Na vier jaar knokken waren we gegroeid tot een bedrijf met tien werknemers. We stonden in 2006 in de markt te boek als ervaren bureau met gedegen marktkennis, die goed van trends op de hoogte is en deze alleen toepast als ze ook echt waarde toevoegen. Het overgrote deel van de klanten van mijn oude werkgever staat nu in ons portfolio.”

“Drie jaar geleden merkte ik dat er een soort sleur in mijn werkzaamheden sloop. De jaren ervoor hadden we onze positie dermate op de markt verstevigd dat ik niet meer elk klantproject goed bij kon houden. Als eigenaar van een klein bedrijf had ik de tijd om met elke nieuwe klant en prospect eens goed om de tafel te zitten, maar dat lukte na onze groei niet meer.”

“Ik las vervolgens een artikel in dagblad De Pers over GoFastForward en het dilemma van veel ambitieuze ondernemers, namelijk dat je niet aan maar in je bedrijf werkt. Dat was precies wat ik voelde. Ik kwam niet meer toe aan echt ondernemerschap, aan de bouw van de toekomst van het bedrijf. Daarna heeft GoFastForward me geleerd hoe ik meer verantwoordelijkheden kon overdragen en de juiste mensen kan vinden.”

“Persoonlijk houd ik niet zo van ‘praatjes van managementgoeroes’, maar de discipline die ik bij GoFastForward aanleerde, heeft ons ook geholpen. Het doel om dagelijks als managers bijeen te komen, om elkaar op de hoogte te brengen van de belangrijkste kortetermijndoelen die je wilt realiseren, past goed bij ons bedrijf. Wij werken aan projecten in het ritme van sprints, dit zijn stukken van de puzzels die we telkens in fases oplossen. Nu managers en developers hetzelfde ritme hanteren, zijn we helemaal goed op elkaar in gespeeld.”

Wij hebben zelfs het verdienmodel aangepast aan het ritme van onze organisatie. Sinds kort factureren we niet meer in uren, maar in sprints. Zo committeert ons twintig man sterke team, inmiddels vanuit Leiden en Lissabon, zich nadrukkelijker aan de kortetermijndoelen die we telkens opstellen."


'Ik dreigde de controle over mijn bedrijf kwijt te raken'

Dat bedrijven met een idealistisch motief zonder subsidie winstgevend kunnen zijn, bewijst Dopper. Oprichter Merijn Everaarts, voormalig manager in de eventindustrie, weet een groot aantal consumenten ervan te overtuigen dat het langdurig gebruik van één waterfles aantrekkelijk én milieuvriendelijk is.  

Dopper verkoopt een duurzaam alternatief voor de PET-fles, een bidon die niet lekt en makkelijk schoon te maken is. Dat lijkt niet direct de omschrijving van een erg baanbrekend product maar met een verkooptotaal van bijna 1 miljoen stuks en een omzet van bijna 2 miljoen euro draait Everaarts bedrijf na vier jaar bestaan al verrassend goed. Hoe is dat gelukt?

“Dopper is een initiatief om mensen te inspireren om afval te verminderen. Daarbij is het creëren van een community belangrijk. Ik heb dat op diverse wijzen voor elkaar gekregen. Ten eerste door de start van een ontwerpwedstrijd. Mijn droom, een kraanwaterbidon die langdurig bruikbaar is en al die verschillende bronwaterflesjes overbodig maakt, moest een mooi en functioneel ontwerp krijgen. Ik zette in Haarlem een flashmob op om aandacht voor die wedstrijd te vragen. Er kwamen 400 mensen op af. Resultaat: de media schreven over mijn idee en ik ontving 100 inzendingen.”

“Toen ik eenmaal een geschikte fles had, moest er een grafisch ontwerp en pr-materiaal komen, voordat ik echt de markt op kon. Maar mijn spaargeld was intussen op. Gelukkig wist ik mijn werkplekgenoten te overtuigen om mij voorlopig onbetaald te helpen. De deal was dat als ik 50.000 van mijn flesjes zou verkopen, ik hun vrijwillig gewerkte uren alsnog zou uitbetalen.”

“Op het moment dat ik de markt op ging met Dopper, stimuleerde ik de consument zich achter me te scharen door standaard 5{886ae669aa603c09769f7ccecc8e054cd7938019707544af1096d0fcee88e3d2} van de omzet aan goede, aanverwante doelen te bieden, zoals drinkwaterprojecten in Nepal en educatieprogramma’s in westerse landen over plastic afval en veilig drinkwater. Ook heb ik de aanschaf van de fles aantrekkelijk gemaakt door hem customizable te maken, met onder meer de optie er een bedrijfslogo op te zetten.”

“Door de heel snelle groei, die me ertoe deed besluiten kantoren in San Francisco en Hongkong te openen, dreigde ik een beetje de controle over mijn bedrijf kwijt te raken. Als ik in Nederland was gebleven, had ik de door ons gerealiseerde winst in een spaarpot kunnen doen, maar zo zit ik niet in elkaar. Ik had behoefte aan ‘verstandiger’ beleid en daarom meldde ik me aan voor GoFastForward.”

“Het programma zorgde ervoor dat ik beter van een aantal basics op de hoogte ben. Hoe ga je verstandig om met je geld? Zo wist ik het echte verschil tussen omzet en cashflow niet. Ook ben ik blij dat ik op aangeven van de mentoren niet alleen een stichting heb opgericht maar ook een bv. Daarnaast heeft het programma bijgedragen aan de keuze geen fysieke locaties meer te openen. Hongkong en San Francisco hebben we van de hand gedaan en toekomstige uitbreidingen naar het buitenland zetten we uit bij een distributeur, die samenwerkt met één of meer Dopper ambassadeurs.”