BHAG
‘Investeer op tijd in een team dat de groei kan managen’
Gefeliciteerd, je bent de eigenaar van een groeibedrijf. Maar groei staat ook synoniem voor nieuwe uitdagingen. Net zoals in Hollywood kan ook in ondernemersland een snel gestegen ster hard vallen. “Dat voorkom je met ondernemend leiderschap,” zegt Programma-manager Rutger Prent.
Ondernemers met sterke ambities kunnen tot grote hoogten stijgen. En moeten dat ook, aangezien ze groot kunnen dromen. “Dat lukt groeiondernemers omdat ze een dosis durf bezitten, een sterke drive hebben en meestal in minstens één aspect goed zijn, bijvoorbeeld marketing,” zegt Prent.
Maar groei gaat niet altijd lineair, laat staan exponentieel. Groei gaat erg snel en stokt wel eens. Dat noemen ze bij FastForward een glazen plafond. In een klassiek scenario stijgt de omzet en het aantal werknemers sterk, maar vervolgens stabiliseren deze cijfers. “Ambitieuze ondernemers zullen deze stagnatie zoveel mogelijk willen voorkomen,” stelt Prent. “Er is ook een kans dat het daarna bergafwaarts gaat, maar stagnatie op zich is voor groeiondernemers al zorgwekkend.”
Het herkennen en doorbreken van een glazen plafond is in de praktijk echter weerbarstiger. Ondanks een stagnerende omzet kan bijvoorbeeld wel de winst groeien, wat de ondernemer het idee kan geven dat het zo slecht nog niet gaat. Prent: “Andersom kan het zo zijn dat de omzet goed doorgroeit, maar de winstgevendheid al jaren afneemt. Ook dat is verraderlijk en verhult wellicht een glazen plafond.”
Een vaak gesignaleerd probleem is dat de ondernemer gedurende de eerste groeijaren aan alle knoppen wil blijven draaien, terwijl inmiddels experts op gebied van sales, marketing en finance voor die verantwoordelijkheden aangesteld moeten worden. “Ondernemers vinden het lastig om verantwoordelijkheden los te laten, waardoor ze zich met activiteiten bemoeien waar niet hun ware kracht en passie ligt. Dat blokkeert effectieve groei en brengt eerder een glazen plafond in zicht. De ondernemer werkt niet meer aan zijn bedrijf, maar in zijn bedrijf.”
FastForward probeert ondernemers op tijd te laten investeren in een team dat de groei kan managen, zodat de oprichter vanuit zijn onderscheidende competenties waarde kan creëren voor het bedrijf. “Hij moet tijdig nadenken over bijvoorbeeld het aantrekken van een operationeel en financieel manager. Zodat hij bijvoorbeeld de CEO, de man die nieuwe markten en businessmodellen aansnijdt, kan blijven. Maar wellicht wil hij dagelijks liever creatief directeur of investeerder zijn, en niet zozeer strategisch leider.”
Fases waarin de ondernemer goed in de spiegel moet kijken komt vaak voor rond de grens van 8 en 25 medewerkers: Prent: “Bij de grens van 8 moet de ondernemer echt gaan delegeren om verder te kunnen groeien. Bij een omvang van ongeveer 25 werknemers moet hij een autonoom MT gaan formeren.”
Vanaf het moment dat managers worden aangesteld, moeten zij eveneens jouw grote droom kunnen naleven. Prent: “Ze moeten net als jij kunnen streven naar de Big Hairy Audicious Goal (BHAG), ofwel een tot de verbeelding sprekende en superuitdagende doelstelling, die je over acht à tien jaar halen wilt. Je neemt de rest van je bedrijf daarin mee via een heldere planning- en overlegstructuur, die je opdeelt in dagen, maanden, kwartalen en langetermijnambities voor de komende drie à vijf jaar. Jouw team koppelt doelstellingen autonoom aan key performer indicators (kpi) en jij hebt in de tussentijd het kompas van het bedrijf in handen."
Efficiënte cash volgens Snappcar
Serieondernemer Victor van Tol merkte vier jaar geleden op dat meer en meer mensen vertrouwd raken met het online aanbieden van persoonlijke bezittingen. Toen hij daarop inspeelde met een autodeelplatform, bleek hij inderdaad goud in handen te hebben. Om de stormachtige groei van Snappcar te controleren, ging hij onder meer te rade bij GoFastForward.
Vijftien jaar na de oprichting van Marktplaats.nl durven Nederlanders online niet alleen hun afgedankte bezittingen te verkopen, ze durven via het web ook een van de meest waardevolle eigendommen, hun auto, aan hun buurtgenoten te verhuren. Via de site van Snappcar zijn ze er zeker van dat een ritje en eventuele schade door de huurder wordt betaald.
“Wij brengen inmiddels het aanbod van bijna 60.000 particulieren bij elkaar en zijn actief in ongeveer duizend plaatsen in Nederland en Duitsland,” vertelt Van Tol.
“Door de onstuimige groei kregen mijn compagnon Pascal en ik al snel de behoefte aan een klankbord. Veel zaken kwamen versneld op ons af. We moesten in eerste instantie nadenken over onze financiën, want je moet je groei wel kunnen financieren. Niet veel later kwam ook de koers van ons bedrijf ter discussie te staan. We hadden behoefte aan meer richting, onze aandacht voor zowel particuliere auto’s als bedrijfswagens leek bijvoorbeeld te breed.”
“Ik zocht een klankbord dat op dezelfde lijn zit als ik. Zo ben ik sinds mijn vorige start-up, een zoekmachinedienst, erg verknocht geraakt aan Mastering the Rockefeller Habits, het intussen bekende boek dat beschrijft op welke dagelijkse principes de oprichter van olieconcern Exxon Mobil zijn beleid baseerde. Ook merkte ik dat ik behoefte had aan interactie met ondernemers die in hetzelfde schuitje zaten en stonden voor dezelfde groeiuitdagingen.”
“Bij GoFastForward leerden we een van Rockefeller Habits’ kernbegrippen, het zogenaamde Big Hairy Audicious Goal (BHAG) in onze dagelijkse discipline te integreren. BHAG symboliseert een stip aan de horizon, een groot en moeilijk maar wel haalbaar doel dat je als onderneming wilt nastreven. Bij Rockefeller Habits streef je dat doel niet na aan de hand van jarenplannen, maar door middel van kwartaaldoelstellingen. Als team stel je per kwartaal de drie belangrijkste kpi’s op, die je uiteindelijk richting dat grote doel brengen. In ons geval is dat de mijlpaal van het aanbieden van 250.000 deelauto’s, waardoor 2,5 miljoen auto’s overbodig zullen zijn.”
“Omdat ons grote doel veel groei-investeringen vergt, stond het ophalen van geld vaak op ons kwartaallijstje met de drie belangrijkste kpi’s. We besloten - ook op advies van mentor Bernd Mintjes - crowdfunding voor in te zetten. Het was een groot succes: we haalden ruim een half miljoen euro op, een record voor Nederland. Dit succes hadden we ook te danken aan GoFastForward die ons stimuleerde de leasewagenmarkt los te laten en ons volledig te richten op particulieren. We hebben inmiddels echt een community van gelijkgezinden achter ons staan."
‘De ondernemer als cheerleader van zijn bedrijf’
Het succes van een bedrijf is vooral afhankelijk van de mate van ambitie van de ondernemer, betoogt Kees de Jong, serial entrepreneur en veelvuldig spreker bij GoFastForward. “De mate van ambitie is een belangrijke bepalende factor voor de uiteindelijke groei van een onderneming. De rol van de ondernemer moet je dus niet onderschatten. In veel gevallen is hij is de volhardende aanjager, degene die een organisatie energie geeft. Deze energie bepaalt voor een groot deel de heart beat van het bedrijf en dus de snelheid van groei.”
De Jong heeft de ervaring dat het formuleren van een inspirerend droomdoel een bijzonder krachtige methode is om duidelijkheid en richting te geven aan een bedrijf. Hij verwijst naar het boek ‘Good to Great’ van Jim Collins, waarin het droomdoel BHAG wordt genoemd: Big Huge Audacious Goal. Het is een grootse stoutmoedige doelstelling, de stip aan de horizon die de ondernemer bij elke strategische beslissing in het oog zou moeten houden.
Het is de kunst om het droomdoel inspirerend, maar wel zo concreet mogelijk te maken. “Als je het doel over vijftien jaar wilt bereiken, stel dan elke vijf jaar een concreet hoofddoel en elk jaar deeldoelen waaraan je microbeslissingen toetst. Elke beslissing op korte termijn moet in dienst staan van het uiteindelijke droomdoel.”
De sterkste drive en grootste ambities tref je volgens De Jong genoeg aan bij ondernemers die in het verleden tegenslagen moesten verwerken. Ontslag bij hun vorige baan of ouderlijk onbegrip in hun jeugd, het kunnen belangrijke motieven zijn om nu op persoonlijke titel een bedrijf groot te willen maken.
Toch zullen niet veel entrepreneurs het helemaal alleen doen. “Een bedrijf laten groeien kan alleen met een sterk en gemotiveerd team,” stelt De Jong. “Elke ondernemer moet daarom elke vier tot zes weken voor zijn troepen staan en de business doornemen. ‘Dit hebben wij goed of slecht gedaan en dit gaan we de komende tijd doen.’ De ondernemer als cheerleader van het team. Zijn energie en enthousiasme stralen af op de medewerkers met wie hij de ambities deelt. “Niets is zo fijn om voor een groeibedrijf te werken.”
Dit verhaal is afkomstig uit onze uitgave ‘de 9 succesfactoren voor groei’. Benieuwd naar de andere verhalen? Vraag het boekje gratis aan.